任勇：人可以胜人 寻找东风日产汽车短板

　　“你说人定胜天，这可能是我们的美好愿望，但是，人可以胜人，你必须要把自己做强，这样你才能够去整合，你才能在未来生存”

　　寻找短板

　　《汽车商业评论》：您曾经向您的部下推荐过一本书《这是你的船》，是不是因为这本书给过您什么启示？

　　任勇：每年我们都会集中高管，寻找公司当前和未来发展中的短板，制定突破性课题。

　　推荐这本书的背景是2009年7月的中山会议，我们开展了“重温行动纲领，再攀事业高峰”活动，当时我们就已经意识到，企业发展起来后，官僚主义、本位主义和苛责文化有所抬头。我们的干部不是流程的拥有者，而是做事的推动者，组织、流程无大问题，关键是其中的人以什么态度做事。

　　那次会议，我的发言集中在两个方面：一是推荐这本书，强调一种共同的做事文化；二是强调既要发挥大公司的优势，又要保持小企业的灵活，不要从成长期过早地进入成熟期，要保持积极向上的朝气和活力。

　　对您来说，100万辆又是另一个高峰。

　　我们一直在不断超越。最初我们起家创业时，我记得原二汽总工程师孟少农讲过一句很经典的话，他说：做卡车是小学生水平，做轿车是大学生水平。因此，每个企业搞轿车都要大投入。但我们当时只有2300万元，连做一个零部件的本钱都不够，因此我们想到了资源整合。

　　简单说，我们知道用什么样的商业方式去把别人的能力借为我用。所以，当别人花100亿来建厂，我们却把钱用到研发和营销上，工厂因为是租借，投入算零头，这样拉起了一条曲线。什么概念？别人是制造投资最大，研发和销售最小，我们正好相反。

　　我们一直在以一种超越的模式发展：从几千辆起家，到6万多辆，接着合资，扣除2004年磨合期外，其他基本都处于高速成长阶段。也因此，做到6万辆时，我们想到30万辆；做到30万辆时，我说，我可以交班了，休息休息，但又说要挑战50万辆，进入行业第一阵营；去年我们超过了50万辆，又确定了100万辆目标。

　　今年是东风日产的厚“基”薄发年，我们希望可以根据100万辆的事业规模，寻找并补足不到位的地方。

　　东风日产一般都以整体形象示人，产品类广告做得较少，这种思路怎么贯穿下来的？

　　对于一个新品牌，如果顾客没有感受和体验，你说品牌就很空。早期，我们通过导入天籁，让顾客真切感受到日产技术，并通过先进技术来满足顾客需求，使之对日产品牌产生亲近感。

　　之后，我们再对日产品牌进行塑造。假如你一个个产品去打，你有多少钱？顾客体验建立后，通过对各种产品的认知，再把品牌提炼出来，让顾客接受，从而形成对品牌的认识，再从这个认识延伸到对所有产品建立这样的美誉度。去年我们称之为品牌年，东风日产的品牌美誉度得到大幅提升。

　　通用借用别克和雪佛兰品牌来进攻市场，日产的品牌相对单一，您认为如何在品牌之间做差异化？

　　这一块其实做得最好的是标致-雪铁龙，在同一个平台上，有时尚，有运动，然后再来区分两个品牌的不同个性，去争取不同的顾客。同样的一个平台，标致一个，雪铁龙一个。通用的打法，走的是一高一低路线。

　　其实日产和雷诺联盟后，共享平台，共用研发资源，规模效应为降低成本带来好处，只是目前雷诺品牌还没有进入中国市场，所以还看不出效果来。

　　从东风日产先后上市的8个产品来看，引进时遵循了一条什么样的原则？

　　从打造品牌角度讲，我们希望从高端引进。所以，在天籁身上，东风日产下了很大的功夫。通过天籁，使消费者对日产品牌有了更多认识。接着就是阳光和颐达、骐达，在东风日产整个产品线里，份量最大、销量最大的车型，一是TIIDA，二是MARCH。

　　2003年东风跟日产谈全面合资时，就已经把2010年的产品谈完了？

　　没谈那么多，当时谈过D级、C级和B级车。东风日产合资起步晚，希望能比别人发展更快些。在产品布局上，我们希望市场销量大的区间都有产品，所以合资时就把天籁和TIIDA都谈了，也谈过第二代MARCH。

　　但大家也知道，越是小车越难做，因为消费者对性价比的关注度比做大车更苛刻和挑剔，所以把一个小车真正的性价比做出来，把价值做很高不是件容易的事。当时我们就是因为国产化达不到，成本下不来，就把MARCH暂时放下。现在我们控制成本能力增强，再做MARCH就水到渠成。

　　先把自己做强

　　《汽车商业评论》：在华南市场上，大众已经布点。北汽也将在华南布点，并为其整体上市做准备。东风日产是否做好了迎战准备？

　　任勇：过去我们说汽车产业是规模经济，规模到多少最合理？这种规模经济其实也有边界，当规模大到一定程度，边际效益就会递减，这时候就可以让新的竞争加入。大众在长春的合资厂规模是100万辆，因此它需要建新基地，去贴近顾客，贴近市场，这完全可以理解。而北汽要完成扩张，如果靠自己建厂，可能太慢，有机会的话他就会去兼并重组，这也是客观规律。

　　我曾经说过，像去年这种野蛮生长阶段，各厂家都在按照自己对市场的理解做扩张，所以，今天比亚迪说要做80万辆，明天这家说要去收购哪里，后天那家说要去扩大产量，每个企业都有扩张冲动。

　　但我们一定要清醒，你的野蛮生长要和消费者的理性化相吻合，你的经济规模要和客观规律相吻合，这种形势下，汽车产业必然会转到一个向优势企业和强势企业聚集的状态。这是必然的。所以我们一直在坚持，要把自己做到最强，这个“强”表现在各个价值链和各个领域。

　　你说人定胜天，这可能是我们的美好愿望，但是，人可以胜人，你必须要把自己做强，这样你才能够去整合，你才能在未来生存。因此，前两年我们一直在控制产能。像2008年8、9月份，别人都放假停产一个月，但你知道吗？我们是要求员工放弃星期六来加班生产，所以我们是当年惟一不调生产目标的厂家。

　　有时，我也在想，按照2008年这种趋势，2009年时我可以去做一些收购，这本来也是我的长项。结果2009年猪都飞上了天，所以2009年，我说很郁闷。

　　是因为没去收购？

　　不是。郁闷的是产能不足，我们仍然保持增长，但在挖掘产能极限方面费了大工夫。然后所有的机会都没了。但是对于重组收购，我们还在预测。随着市场越来越理性化，这种客观规律肯定会发生，关键是自己首先要做好，不用太去为规模之类的事情操之过急，现在还不是时候。

　　从市场分布看，东风日产目前的短板在哪里？

　　主机厂放在哪里，在当地的影响力和市场占有率都是有好处的。比如我们在华南市场，市场份额就接近17%。从“1+1”活动效果看，即当地的天籁上牌量和全车系总量都要占到行业第一，其覆盖的城市主要也在南方。相反，我们在华东市场最弱，只相当于全国平均水平。所以，我们就想怎么去做好华东市场，把在华南市场取得的成绩复制到华东市场上。

　　实际上，你看东风日产的车型都比较慢热，它在行业里可能不是排在第一，但肯定是排在前三位，所以整体加起来的合力就很大。

　　有时候我们自己也在讲，东风日产产品体系最全，但到现在为止，我们也就是3条生产线，8个产品：花都工厂2条线，襄樊工厂1条线。你再看看行业里排名前十位的汽车厂家，随便一数都有十几个产品。

　　所以，从产品看，我们并不多，但我们还是按照均衡发展原则，让每个产品都按计划在各自区隔里发挥作用。2009年我们打造了4个销量过万辆的车型，我们叫做“金砖四车”。今年从6月起，我们的SUV（奇骏加逍客）也月销过万（辆）了。这样，东风日产的产品结构就很稳定。

　　我不像别的厂家那样，一款车一个月卖3～4万辆，一旦市场不行，压力就很大。我们的每款车都按计划在各自区隔里发挥作用。2009年别人都在做1.6L，因为有政策优惠，有些厂家1.6L的汽车月销可以卖到5～6万辆，而我们在追求结构更合理，尽管1.6L好卖，但我的产能有限，所以我重点做天籁和轩逸，并实现月销过万辆。

　　因此，别人在求量的时候，我在求质，去挑战大车的销量。然后，延续这个目标，今年我们又把SUV做到月销过万辆。用我们内部话来说，就是高端爆发、中端崛起、小车走量，高中低档都在自己位置上发挥出对整体的贡献，这样我的结构就更加稳固。今年很多厂家都感觉到了压力，我们的库存仍在合理水平。

　　到山沟里写书

　　《汽车商业评论》：现在很多汽车厂家都在实施分品牌营销，典型的有比亚迪和奇瑞，您有没有想过这么做？

　　任勇：如果品牌个性或者差异性较大，分品牌营销是可以的，因为目标顾客不一样；但如果差距不大，分品牌就有快速扩充经销商的嫌疑，这是一种方式，但其实对体系增长并不利。

　　有的企业，它在这个平台上刚布了一个网络，然后换一个品牌，又在边上再布一个网，又吸纳一批经销商，就类似于化妆品和快速消费品行业圈钱的做法。遇到某个月销售出问题了，开个经销商大会，谁拿钱我就给谁，没有持续性，经销商的利益和体系效益怎么保证？

　　在体系竞争力方面，我们对单店销售量非常关注，每个店每年要卖到千辆以上，这样，他的收益才好，他收益好，就能按照企业要求去做事。如果他连钱都赚不到，你还要他去做什么附加价值，不可能的事。

　　这次世界杯，东风日产的超级球迷方式做得很巧妙，当时怎么想到这个创意的？

　　那段时间，世界杯是最热的话题，媒体资源也相当紧张，我们也想抓住这个机会做些传播，但你也知道，央视体育频道是最热门的资源，尤其是像点球大战这样的好时段不太可能拍到，随便一拍价钱都高得离谱，所以我们就想到另一种做法，走些偏门。

　　对于好做法、好建议和新资源，东风日产一直持开放态度，我们一直强调，无论做什么事情，都要有创新精神，都要另辟蹊径寻找更好的解决办法。东风日产从研发到采购到营销，都会以挑战新高度给每个人加压。在这种氛围下，他们就要不断出新东西。

　　您的这种开放态度从合资公司成立时就被延续下来，比如您的几个部下，实际上都是从其他行业过来的。

　　从风神开始，我们就打破了常规，然后做资产重组，在资本运作领域也是别人没走过的路。包括在文化里面，上面我提到的中山会议，最后形成了《东风日产高管宣言》，主要就是保持创新文化氛围。

　　我们鼓励员工按照公司的既定战略前进，要他们大胆做出决策，经过充分沟通和反复论证后再去实施。但如果后来环境变化，或者条件变化，即使结果不成功，这种行为也不会受到指责。相反，我们会鼓励这种突破创新意识。只有这样，大家才能在东风日产这条船上不断挑战，创造新价值。

　　您们也提出要打造合资企业的自主品牌，这块能透露一些吗？

　　还没有。

　　今后新阳光品牌会怎么做？

　　这个话题比较敏感。

　　未来奇骏和逍客会放在郑州日产生产？

　　还在讨论协商，还没有对外发布。

　　在2013年100万辆目标中，自主品牌会占多少？

　　这100万辆中，每个车型占多少，我们都详细地规划出来了，但我也可以肯定地告诉你，这里面没有自主品牌。

　　您平时都很忙，您怎么跟您的团队进行交流？

　　各种方式都有，哪种有效率就用哪种，不同的事情可能用的方式不一样，如会议、签办单、邮件等，当然也包括喝喝酒（笑）。

　　您也有很豪爽的一面，听说您特别能融入到经销商团队里。

　　我们整个团队都很有激情，从经销商到供应商，大家都是一个梦想和追求，就是期望体验对事业的成功。每次成功，都能尝到成功带来的喜悦，所以都愿意去挑战更高目标，追求更大成功。参加经销商大会，就是要把这种激情传递给他们，使他们向梦想挑战。

　　东风日产团队不仅仅是我们，我们自身做不了多少事情，也包括供应商和经销商，我们是一个整体。我们要把所能用到的资源最大化，使其发挥最大效益。

　　您平时怎么分配您的时间？现在还打高尔夫吗？

　　打。除了上班时间，全被秘书排得满满的，闲时我还是比较贪玩。以前每天固定看两小时书，这几年不行了，工作太累，对自己的要求就放松了一些。

　　您都看哪些方面的书？

　　管理、经济、哲学。

　　哲学也喜欢看？

　　对。以前商务印书馆不是出过很多（哲学书）嘛。那些书，我见到就买，所以我的书柜里有两层都是商务印书馆的书。

　　您陪了三届日方代表，他们做事风格肯定不同，您有什么感想？

　　像日产汽车这种大公司培养出来的高管基本素质都不错，尽管风格和个性不同，但他们都会按部就班地去推进。所以，他们谁来，换谁，对整个体系没有什么影响。

　　假如有一天您不做汽车了，您会做什么？

　　我就想到一个山沟里去写写书，然后修身养性。