艰苦卓绝移山之旅 北汽五年改革调整纪实

　　在顺利完成股份公司成立、新品牌发布和集团更名三件大事后，一个崭新的、集团化的、具备现代企业基本特征的北京汽车集团有限公司（以下简称“北汽”）呈现在人们面前。熟悉北汽历史的人都知道，仅在5年前，北汽还是一家负担沉重、机制落后的典型老国企，除了北京现代和福田，北汽能让人想起和记住的少之又少。

　　历史难题困住蛟龙

　　北京汽车工业的辉煌，很大程度上与“四北”分不开。上世纪80年代，北内、北齿、北汽摩、北轻汽被称为“四北”，是北汽最引以为傲的4大业务板块，在当时都是各细分市场的龙头老大。随着我国汽车工业市场化进程的逐步推进，“四北”的发展严重滞后，身为老国企的种种弊端逐渐显现，上世纪90年代末进入严重亏损的状态。这种状态在“九五”、“十五”期间长期存在。北汽董事长徐和谊用几句话概括了他上任时北汽面临的状况：“发展‘散’、‘小’、‘乱’，集团化发展严重滞后，身背产权、管理等方面诸多历史包袱。”之所以出现如此多的问题，有北汽自身的历史原因。“四北”均成立于北汽之前，被统一并入北汽后，形成了“先有儿子，后有老子”的局面。这直接给北汽的管理带来了极大的难度，下属企业各自为政，缺乏统一管理和约束，各级企业之间的关系始终难以理顺。在参与市场竞争的过程中也是如此，没有统一规划，让企业之间不能形成良好的呼应与配合，造成发展严重不均衡。“十一五”初期，摆在北汽面前的，就是这样一个既肩负发展重任又面临诸多历史难题的局面。

　　北汽负责改革调整的副总经理、北京汽车资产经营管理有限公司总经理叶正茂对北汽当时面临的历史遗留问题记忆犹新。“‘十一五’初期，北汽旗下亏损企业达20余家，规模较大的5~10家。长期以来的亏损，为北汽带来高达42亿元的金融债务，同时还有近3万名职工需要妥善安置，诸多资产、债务问题需要解决。”叶正茂告诉记者。当时的北汽总体上布局分散，规模小、效益低，不仅在合资项目上与其他大集团有差距，而且在解决老国企的历史遗留问题上，北汽也落在了后面，本应“九五”、“十五”期间解决的难题，几乎全部留给了“十一五”。

　　在叶正茂看来，解决历史遗留问题，是北汽走集团化道路首先要面临的棘手问题。作为首都经济中十分重要的组成部分，北京需要一个健康发展的现代化汽车集团；定位于高端产业的汽车行业，也对北汽加快发展提出了更高要求。在“十一五”初期，北京市政府针对国有困难企业退出提出了明确的要求：退要退得坚决，退要退得规范，退要退得稳定，退要有所创新。北京市国资委也开始集中推进国有困难企业调整退出工作，政府拿出50亿元改革调整资金，对亏损国企进行集中调整。

　　外部环境和内在需要相结合，北汽解决历史遗留问题箭在弦上。

　　改革调整艰苦卓绝

　　在北京市委、市政府及市有关部门、信达资产管理公司等相关机构的大力支持下，北汽于2006年末以较少的成本成功打包处置了42亿元金融债务，从而正式拉开了改革调整战役的帷幕。面对数十家困难的企业和数万名老职工，改革调整的难度不言而喻。“我们推进的每一个项目都像一场艰苦卓绝的战役。”叶正茂说。

　　如此多的负债和闲置资产，如何理顺，成了北汽改革调整初期面临的一大问题。为此，北汽搭建了一个调整退出平台，试图通过这一平台，集中运作、处理相应资产和遗留问题，将优质企业和困难企业进行有机分离。2007年4月，北汽改革调整平台———北京汽车资产经营管理有限公司正式挂牌。这个平台是当时欲走集团化道路的北汽挂牌的第一个平台，集团内部所有困难企业都集中在这一平台上。成立后，北京汽车资产管理经营有限公司集中了各亏损企业的2.5万多名退休老职工、5000多名在职职工，负债达30多亿元，平均负债率接近100%。“将优质资源和亏损企业放在不同平台上，能够实现发展与改革调整平台的彻底分离，有利于集团放开手发展。”叶正茂这样评价改革调整平台的作用和意义。如此一来，北京汽车资产经营管理有限公司从一成立就背负了沉重的负担，当时北汽领导班子担负的压力可想而知。

　　为加大“十一五”期间困难企业的调整和退出工作力度，北汽成立了由徐和谊亲自担任组长的改革调整工作领导小组。凡涉及困难企业改革调整的事项，可直接通过领导小组上报董事会决策。为提升工作效率，在管理制度上给予领导小组足够的授权，简化决策程序，大大加快了改革调整的步伐。除在组织结构上进行简化外，北汽还按照北京市国资委的统一部署，制定了集团内部困难企业调整退出规划，将当时十余家困难企业统一纳入规划，这对以后的改革调整工作起到了指导作用。对于改革调整的具体时间表，北汽早有打算。根据计划，在“十一五”前基本解决北汽国有企业的历史遗留问题，并以此作为对改革调整平台的考核指标。在工作策略上采取先易后难的方式，首先着手处理规模相对较小、改革难度不大的企业。在妥善处理一些小企业后，从去年开始，北汽确立了“打攻坚战”的目标，对积重难返的北内、北汽摩、北轻汽等企业进行集中调整。

　　将集团内部所有困难企业都集中在北京汽车资产经营管理有限公司这一平台上，意味着这个平台集合了企业中几乎所有的内部矛盾。为了保持改革调整过程的内部稳定，改革调整平台建立健全了维稳机制，提出把矛盾解决在萌芽状态。近年来，尽管北汽改革调整的力度空前，但信访量大大下降。改革调整没有资金不行。在北京市和北汽集团的支持下，北京汽车资产管理经营有限公司近几年的改革调整项目共使用了7.06亿元资金，其中北京市支持约4.66亿元。叶正茂预计，北汽的改革调整工作全部完成还需要6亿~8亿元资金。

　　5年来，北汽的改革调整一步一个脚印扎实推进。在采访中，叶正茂不愿提起在改革调整过程中遇到的种种困难。在他看来，这些困难是必须经历的。他说：“与集团发展平台的‘锦上添花’不同，改革调整平台做的都是‘雪中送炭’的事。尽管艰苦，但迫在眉睫。”

　　提到改革调整的成绩，叶正茂更愿意用几个数字来说明。以“四北”为代表的北汽困难企业基本退出，减少当期亏损额1.1亿元，消灭累计亏损额35亿元，彻底化解债务20亿元，使改革调整平台的资产负债率减少至35.98%。“十一五”初期，这一数字超过100%。他们利用3年，完成了对以前属于北汽的110余万平方米以职工宿舍为主的非经营性资产的移交；2.4万名退休职工移交社会化管理；90多个长期亏损的小规模长期投资得到清理；重组整合了约10亿元有效资源，亮点企业的培育初具成效。

　　所有这些数字集合在一起，构成了北汽改革调整的生动画卷。最让叶正茂感到自豪的是，在前所未有的改革调整中，没有侵害一分一毫的职工利益。“确保职工合法权益最大化，是改革调整工作必须坚持的原则之一，更是建设‘和谐北汽’的要求。”叶正茂说。

　　发展保障任重道远

　　经过近5年的改革调整，现在的北汽已摆脱了积重难返的“病态”形象，现代企业制度的基本确立，也让北汽重新焕发了活力。“如今的北汽已经捋顺了集团内部关系，通过对历史遗留问题的清理，夯实了集团的管控能力，实现了集团下属各企业的统一规划、统一战略、统一管理。”徐和谊如此评价“十一五”期间的改革调整对北汽的深远影响。

　　还有不到1个月，北汽也将迈入“十二五”。已经基本完成国有困难企业改革调整任务，并且具备一定发展基础的北京汽车资产经营管理有限公司将如何规划“十二五”？叶正茂将未来5年的工作重点定位为4个方面：加快完成困难集体企业的调整，探讨困难集体企业的改革调整路径；探索符合北汽特点的资产经营模式，培育资产经营亮点；加大对亮点企业的支持力度，尽快形成北汽新的经济增长点；进一步完善北汽发展稳定的保障机制，为构建和谐北汽作出更大贡献。