神秘顾客杜绝"代理制" 厂家应重视其应用

　　众所周知，经销商最终提供给顾客的服务，是决定顾客感知的最重要基础，影响顾客感知的效果，才有可能进而影响顾客满意度评价。因此，绝大部分厂家采用流程检核的方式，来监控经销商最终提供给顾客的服务。厂商对于经销商的流程检核包括“面向顾客环节”和“非面向顾客环节”。

　　神秘顾客这一方式持续有力开展，实际上起到提升厂家对经销商管理输出的作用，并最终贡献于汽车品牌的市场业绩。

　　随着管理输出功能的进一步明确，汽车厂家对神秘顾客的应用也更为重视。首先是执行量的飞速扩张，单个厂家的执行量从原先一年100~200个样本，大幅增加至一年3000~4000个样本；调研频次也急剧提高，越来越多的厂家把执行频次从每年一期或两期提高为每季度两期或每月一期。考核色彩逐年凸显，神秘顾客的功能定位从以往的“分析工具”转型为“商务政策的考核工具”，并且其占返利评定的权重不断提高。

　　神秘顾客调研规模的几何级增长，以及管理输出功能在神秘顾客上的不断凸显，使得现在普遍代理分包执行方式遭遇挑战。代理分包方式之所以受到挑战或质疑，源于其自身的局限性：首先，执行公司由于经营规模和经营区域相对比较小，人员来源和社会关系的当地化色彩比较重，因此容易被经销商接纳。而执行公司与经销商一旦联手造假，厂商则无法获得真实数据或考核结果。其次，地域性的执行公司由于经营规模的限制，一般无法全职聘用数量众多的人员，只能转而采用兼职。兼职项目实施人员，由于与雇主之间这种松散的聘用关系，难以确保工作过程中的责任心和敬业程度。

　　同时，由于缺乏实际的法律约束，当项目实施人员违规后，就很难做到有效惩治；再次，执行公司由于运作平台的限制，无法对项目实施人员施以专业化训练，往往只开展半天甚至几个小时的简单培训。所以，对于目前动辄数十个甚至百余个考核点的问卷以及复杂的判分标准，分包代理下的执行人员很难熟练掌握。这些人员的专业知识更是缺乏，包括汽车市场、各销售与服务流程、客户满意度评价体系指标构成，以及经销商内部管理基本架构等，这都直接削弱了项目实施人员对判分标准的理解力和掌控力。判断结果准确性一旦打折扣，则会直接影响到厂家考核的权威性和说服力。

　　中央制管理的核心，便是集中派出和垂直管理，变“多层分包的、分散管理的、小平台周转的、松散约束的、业余水准的”体系，为“一级直属的、集中管理的、大平台依托的、全职约束的、专业水准的”新体系。

　　以新华信为例，一级直属指的是在各中心城市所设立的执行分支机构，直接隶属于新华信。第二，集中招聘。基于新华信的人力资源平台，采取同一遴选标准、同一招聘流程、同一考官团队。第三，集中约束。通过新华信的法务平台，统一进行入职前背景调查和实施社保关系与职业操守管制。第四，集中岗前培养。依托新华信的行业知识库和专家平台， 开展多达21门课程的岗前培训。第五，集中技能提升。运用新华信的内审培训平台，持续提高评估员的检核审计水平。第六，集体归属感管理。通过新华信的福利平台和外部资源平台，不断拓展评估员的职业发展空间。

　　相对于代理制，我们称之为“中央派出制”或“中央制”的执行管理方式，无疑在风险控制上更具优势。中央制并不是由代理制简单升级而来，它所需要投入的成本、对运作平台以及管理能力的要求，亦不是任一第三方公司都能轻易承担的转变。

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