专访人保财险总裁:十年内进全球非寿险五强

    2009年对于国内财险业来说，无疑是打了个翻身仗，一直缠绕财险业的承保亏损梦魇终于有望彻底摆脱。保监会公布的最新统计数据显示，截至11月底，国内财险公司预计利润总额为23.43亿元，同比增加93.98亿元，财险实现了账面盈利。

　　作为国内财险业的龙头老大，人保财险(2328.HK)的表现直接牵动着整个财险业的走势，“费用水平和综合成本率出现下降趋势、保费充足率提高、承保效益向好”等监管部门对今年财险业表现的整体概括，都在人保财险集中体现。

　　作为国有金融企业海外上市第一股，今年以来，人保财险的股价一直稳步攀升，从年初1月15日的3.57港元/股，到12月15日的6.98港元/股。而12月15日，花旗银行将人保财险的目标价由7.2元上调至8.2元，重申“买入”评级，又给人保财险的股市表现打了一针强心剂。

　　一年多以前，王银成从人保财险副总裁兼财务总监擢升总裁。而这一年多恰逢保监会发布70号文(《关于进一步规范财产保险市场秩序工作方案》)，大力规范产险市场秩序、着力推动国内产险业从亏损走向盈利。

　　王银成上任之前的2008年，穆迪曾指出，人保财险的承保杠杆水平相对较高、有关自然灾害的敞口很大、盈利能力与其全球同业比较相对较弱，由于竞争激烈，其开支比率相对于产品组合也偏高。而人保集团的整体发展战略则对人保财险期许颇高，将财产保险定位为人保集团的立业之本，要求其确保非寿险市场份额的相对稳定。

　　多年的财务管理工作，使王银成对企业现金流的关注尤其敏感。人保财险2009年实收保费增长、应收保费下降，截至2009年11月末经营活动净现金流较一般年份增加近3倍，较2008年同比净增172.33亿元。这些数据都呈现出人保财险财务状况的良好改观。而在财务管理之外，王银成长期对管理学的研究和关注以及曾有的基层管理经验，也使其在2009年的变革中很快适应角色，明确目标，树立了自己的管理风格。

　　王银成1982年加入中国人民保险公司，历任中保财产保险公司计财部主持工作的副总经理，中国人保深圳市分公司总经理及总公司总经理助理，自2003年底人保财险在港上市起即担任人保财险执行董事、执行副总裁及财务总监，2008年8月出任人保财险总裁。

　　管理逻辑清楚正常

　　《21世纪》：作为人保集团的立业之本，人保财险的业务增长和市场地位是集团和投资者所关注的重点之一，今年人保财险的业务增长怎么样？

　　王银成：去年全年突破1000亿元保费后，今年差不多每个月100亿元保费收入，截至今年三季度末，保费收入同比增幅16.9%，实收保费增长率为25.1%，到11月底已经是1108亿，按这个速度计算，全年会接近或超过1200亿元。

　　对比国际水平，年保费突破1000亿元才算进入了国际大型财产保险公司的行列，但是我现在最关注的并不是保费数据。

　　《21世纪》：从这样的保费增长看，人保财险在国内财险市场的领先地位短期不会被动摇，那么在现阶段人保财险的发展中，你最关注的是什么？

　　王银成：市场份额是一个外在的东西，是有历史原因的，我认为从企业管理者的角度看，业务发展的内在品质更重要，它比发展速度和眼前追求的利润都重要。一个公司如果内在品质上不去，既要盈利又要速度快是不现实的。

　　内在品质怎样衡量？尽管我们是一家发展历史悠久的老公司，但这一年多以来我们就这个问题做了很多思考，得出的结论是，至少公司内部的管理逻辑要清楚、正常，这是最低标准。

　　要成为内在品质好的公司，最低的要求就是按正常的经营逻辑思考问题、处理问题，大家所讲的语言都建立在符合经营逻辑的基础上，不能上面一着急就要利润，不考虑下面所销售的保单里面有没有那么多利润，市场环境能不能让你得到那么多利润。

　　所以说内部管理逻辑的清楚和正常是基本要求，在这个要求之下，公司从理念、到目标、制度安排，整个成体系的东西才能够建立起来。

　　《21世纪》：为了整个公司呈现出正常的管理逻辑，你们采取了哪些措施来改变原来的局面？

　　王银成：我们按照“短期有效、长期有利”的原则，正在加强销售能力、盈利能力和人才队伍建设，着力健全内控制度体系。在加强对基层的管控上，我们采取的措施主要有以下几个方面：

　　推进选择性承保政策的落实，优化业务结构，增强公司的风险选择能力和差异化资源配置能力，推动公司承保盈利能力的提升。

　　推进车险盈利能力建设，推动车险业务结构持续优化，推进车险专管专营，开展综合评价，实施分类督导，强化车险业务经营的过程管理。

　　加强理赔能力建设，完善总公司核赔报价中心，推进组建省级核赔报价中心，建立形散神聚的理赔集中核损核赔模式，强化总、省两级对报立案、报价、核损、核赔、医疗审核等核心风险点的管控。启动新车险通赔系统，加强对理赔的过程管控。

　　加强费用成本管控，健全全面预算管理体系，完善总、省、地三级费用预算管理，强化对利润形成各环节的过程管控；加强销售费用管理，研究完善公司手续费管理配套政策，制定手续费管理办法，探索实行手续费等销售费用资源的差异化配置；优化增收节支措施，切实压缩各级管理机关的费用开支，逐步推进费用成本从指标管理过渡为行为管理，实现费用成本的过程管控。

　　车险“五管齐下”

　　《21世纪》：在对内在品质的特别关注下，通过你提到的这些措施，今年的业务品质有明显好转吗？

　　王银成：刚才谈到实收保费增长25.1%，到11月底毛保费为1108亿元，实收保费为1108亿元，在业务规模迅速扩大的同时，应收保费余额保持稳定，主要得益于全行业车险见费出单，车险保费资金回笼速度大大加快，应收保费快速下降；以及公司加大应收保费管理和催收的力度，保费资金回款速度上升。

　　另外一个突出表现是经营活动现金净流入显著增加，截至11月末，同比增加172.33亿元，今年估计能达到200亿元，而以往正常年景只有五六十亿。同时，应收保费进一步下降，应收率为6.8%；费用成本与去年同期基本持平。

　　《21世纪》：现金流为什么会有这么大幅度的增加？

　　王银成：有几个方面原因，一是保费充足率提高，折扣率下降，原来车险接近30%的折扣率，现在改进小的地方折扣率降低到20%左右，改进大的地方折扣率不到15%。二是见费出单效果明显，全公司应收保费率下降了5个百分点，也就是说，1000亿的保费就多进来50亿现金。三是严格的理赔管控起了作用。赔付质量有所改善，但我认为这方面仍然还有很大的改善空间。

　　《21世纪》：今年全行业开展打“三假”，其中打击假赔案是重要一部分内容，你认为在集中打击后，理赔中还是有很多水分吗？

　　王银成：针对某些渠道代索赔给保险公司带来的不实赔案风险，我们在部分省市叫停了这些渠道的代索赔业务。在叫停的地区已经看到了明显的效果，比如有的地方9月份叫停，10月份当月同比减少5600个案子，11月减少的更多。以前一般每个月当地的赔案是4万多宗，也就是说，叫停某些渠道的代索赔后，减少了15%左右的案件。

　　这只是减少的案件数，还没有包括夸大案件损失程度的情况。我们现在要求超出1000元的赔案，赔偿金必须送到客户手里，并且在做重大赔案集中、核保集中、95518集中、财务集中、 IT集中等五大集中，要把这些全部集中到省里进行。

　　代销渠道是财产险公司开展业务的重要渠道，但不应该是无故增加成本和赔付支出的渠道。我跟基层的人打比方，如果别人在外面吃饭，账都记在你头上，都让你买单，你买得起吗？

　　《21世纪》：为了提升车险业务质量、实现车险业务盈利，你们这两年还采取了哪些措施？

　　王银成：为进一步转变车险发展方式，我们提出要从车险销售、风险控制、理赔、考评和队伍建设等五个方面加强管控力度，实行“五管齐下”。

　　一是管销售，提升销售端口的风险识别能力。加强客户和渠道细分，合理确定客户风险等级，实行差异化销售政策，着力提高资源配置效率，优化资源投入，落实经营责任，提升专业化经营水平。

　　二是管风控，提升车险承保定价能力。大力推进标准业务、盈利业务自动核保。扩大省集中核保范围，增强远程核保能力，鼓励对所有非标准化业务、限制类业务进行省集中核保，继续推行车险见费出单。

　　三是管理赔，提升车险理赔定价能力。车险理赔实行标准化管理和全流程实时监控，完善三级报价体系，推进车险核损和报价环节省集中管理。切实提高现场查勘率与逐案估损准确率，建立打击骗赔与防止扩大赔付的责任机制。

　　四是管考评，提升车险经营分类管理能力。建立车险经营综合评价体系，实时监控省、地两级分公司车险业务经营情况，加大考评力度，实施分类管理。

　　五是管队伍，提升车险经营管理专业技能。充实加强车险产品线力量，加强教育培训，提升专业技能。

　　“先系鞋带再跑步”

　　《21世纪》：听说你们今年7月确立了几个产品创新试验区，并列入全年重点工作之一，这方面目前取得了哪些进展？

　　王银成：产品是公司销售的起源、发展的支持，是公司做大做强的基础和根本保证。为进一步加大产品创新力度，提升产品创新能力，我们在年初明确提出，要“在产品制度创新上，选择有条件的地区，建立产品创新试验区”，并将“建立创新试验区”列入全年重点工作之一。7月初，正式批准北京、天津、上海、河北、江苏、浙江、福建7家省级分公司为“产品创新试验区”，并指定神州通专属保险产品等12个产品创新项目为总公司委托开发项目，给予重点支持。

　　为确保产品创新试验区的建设成效，公司为产品创新试验区提供了人员、资源、资金等更多的配套资源支持，支持和鼓励创新试验区把产品创新作为业务发展的引擎，先行先试、大胆探索、率先突破，并在全系统实现带头和示范作用。

　　《21世纪》：这是不是意味着人保财险为了抢占更多的未充分开发的市场，要在产品创新上确立先发优势？

　　王银成：新公司现在也很厉害，所以我们在创新方面一点不能耽误。我认为产品创新要和管理创新、技术创新协调互动。

　　毋庸置疑，产品创新非常非常重要，但作为一家老公司，在管理和技术上必须有很强的创新能力，形成协调互动，才能用原来的基础获取更多的市场，在现有的蛋糕里切得最大。在此基础之上，产品创新才能够实现，否则即使有了创新的产品也做不好。就像跑步，要先把鞋带系好才能跑得快，现在我们就要强调系鞋带的过程。

　　《21世纪》：我们看到统计数据，1至10月人保财险的市场占有率是40.7%，太保财险在港上市后再次明确了集中精力做好保险的战略，平安财险也一直在发力前行，你是否担心人保财险的市场地位会被削弱？

　　王银成：前一段我带总部领导班子、总部部门一把手和分公司主要负责人到平安考察，学习他们的集中管理模式，因为管理是没有止境的，他们有一些值得我们学习的东西。但是我相信在近期之内，太保和平安在市场占有率上不会超过我们，我们的绝对领先地位不会改变。

　　在内部管理上，我们正在11个省级分公司推行流程标准化系统，今后我们的作业模式会发生根本性的变化。以前我们下发文件就像政府发文一样，总公司发文到省公司，省公司再发文到地市支公司，这不是管理公司应采用的方式。现在我们要做出一张网，要求发出的文件都要落到实处，如果文件规章发出去落不到程序上和操作岗位上，就没有生命力。这个管理制度出台，就是要落到不同的环节和岗位，让涉及到的人都清楚是什么、怎么做。

　　我相信我们经过一到两年的努力，在技术上会有更大的优势。

　　5至10年三大目标

　　《21世纪》：进入后金融危机时代，你们有什么新的计划和目标？

　　王银成：关于公司的愿景，我们内部进行了范围最大、时间较长的大讨论，最后确定的是“做人民满意的保险公司”，这听起来虽然只有简短的十个字，但内涵丰富，作为国有上市保险公司，只有把公司做得很好才能实现这个目标。

　　我们还确定了未来5到10年的发展战略目标，就是力争保费规模进入全球非寿险市场前5名；股本回报率(ROE)位居国际可比公司前列；始终保持在国内非寿险市场的引领地位。

　　截至2008年底，人保财险在国际可比上市非寿险公司中，保费规模排名第十位，已经迈入了国际大公司的行列。但客观地说，在保费规模、盈利能力、经营管理等方面，我们与国际顶尖非寿险公司仍有不小的差距，制订这样一个发展目标，具有相当大的挑战性。

　　我估计这三项具体目标5年时间很难达到，要经过非常大的努力，用近10年的时间才能实现，今年已经是第一年。

　　《21世纪》：这三个目标将通过什么途径去实现？

　　王银成：我认为要做到四个“一流”，才有可能实现这三个目标。

　　四个“一流”包括：一流的风险识别和控制能力，一流的服务和销售能力，一流的运营管理能力，一流的创利能力。作为一家保险公司，首先要关注风险，连风险都不能识别和控制就无法经营好风险；同时，通过打造高水平的核保、核赔队伍和很好的销售队伍，提供强有力的后台支持，保证最终财务指标的实现，包括综合成本率、盈利指标等。

　　《21世纪》：要实现这四个“一流”就不是容易的事，这应该是所有保险公司都期望的，你们还有什么具体的举措？

　　王银成：我们在运营管理层面，要建设以专业化、标准化、集中化、差异化为主要内容、产品线利润单元和地区利润中心相结合的经营管理模式。

　　专业化、标准化、集中化比较好理解，差异化我们强调的是一个思想，既包括产品的差异，也包括管理的差异，就是说不能一双鞋穿36双脚，我们有36个省级分公司，各地经济文化差异很大，不能一套政策在36个分公司没有任何变化的采用。另外，对不同的客户也要差异化对待。

　　没有专业化就不可能实现标准化，标准化的目的是为了实现集中化，以提高效率。前三者是解决效率问题，差异化解决的是效益和管理效能的问题。

　　而为了实现这“四化”，我们要加强领导力、文化力、执行力和专业化能力等组织能力的建设。

　　《21世纪》：也就是说，这四种能力的建设是人保财险实现5至10年三大发展战略目标的根本和基础？

　　王银成：我们观察很多企业做不成百年老店，是缺乏组织能力。一是领导力，领导在很多地方落后于群众，这个企业就无法前进。并且作为我们这样一家公司，领导是一个群体，即使分公司的总经理，手下也有好几千人，所以领导力至关重要。二是文化力，要形成超出制度之上、自觉的行动，产生群体意识。三是专业力，我们提出专家治司，技能制胜的理念，再不能是行政官员说了算，作为老国有企业，有些人当官的感觉非常好，很多事怎么做却不知道，所以我们进行核保核赔师点对点授权，让专业技术人员说了算，这样反应速度会更快，也更加理性和客观，经营情况就会更加真实。第四就是执行力，各级管理者坚持依法合规经营，做到令行禁止，切实增强执行力。