走近汽车业陌生人：另类百路佳的迅速蹿起

　　低成本

　　比起产品本身来，苏力乾在合作模式上动的脑筋，一点也不少。

　　从一开始起，他的目标就很明确：找代理商，而且只找两种代理商——一是当地的使用单位，如公交公司或者运输公司；二是当地的小客车厂，合作后可以将其改造成维修厂。

　　也有专家向他建议：在国外找个强势合作伙伴，买品牌底盘，利用其渠道把网撒出去。客观而言，这不失为一条捷径，国内也有这样的合作案例。但苏力乾没有采纳这种方案。他说，现在合作环境很宽松，只要你情我愿即可，但市场有潜规则，你用了别人品牌的底盘，人家就会限制你的市场拓展，而且你掌握不了底盘的核心技术。

　　有人批评他，百路佳纯粹就是OEM，毫无品牌可言，眼下看风光无限，再长远一点怎么办？苏力乾认为这种说法只说对了一半，“也不完全叫OEM”，他纠正说，初级阶段是联合品牌，出厂前我们用百路佳品牌，到澳大利亚后，客户自己换成了BCI品牌，但生产场地仍是中国南昌百路佳，事实上很多直接用户都知道BCI就是百路佳。

　　结果是，双方谁也离不开谁。苏力乾坦承这是品牌软肋，但在企业起步阶段，舍此别无他法。同时，他提醒记者注意，在这个过程中，百路佳得到了三样东西，一是技术，二是品牌，三是高品质的管理。“不管怎样，车尾上还印着百路佳的英文标，大家都看得到。”

　　《汽车商业评论》认为，百路佳采用该合作模式还有两个原因。第一，百路佳出口往往采取固定结算模式，双方谈判时确定好采购成本和加工费用，在此基础上，给出一定利润空间。之后代理商在当地的销售价格和利润就跟百路佳没有任何关系，所有的售后服务均被代理商买断。

　　“你赚你的钱，我赚我的钱，大家分得一清二楚，不会留下后遗症。”一定程度上，国外客户很欢迎这种模式。2008年12月，原欧洲的一家老牌客车制造商的董事长来到百路佳，之前，他已经在中国市场上转悠了整整3年，几乎看遍了国内大大小小的制造商。此次行程，他去过厦门金龙、安凯客车、黄海客车，最后一站是百路佳。跟苏力乾见面谈完后，他说了一句话：“你们就是我们要选择的合作伙伴。”

　　苏力乾显然不会把整个欧洲市场都交给一家来做，他把欧洲的一部分国家市场给了他。同时他在合同上注明“交叉点”的解决方案。打个比方，欧洲市场的几个代理商，有的做旅游车，有的做公交车，如果产品出现交叉，只要代理商之间协商好让出几个点即可，没必要重新再做产品认证。

　　第二，更重要的是，这样能保证低成本运作。道理很简单，认证费、目录费都不用自己掏。千万不要小看这笔认证费，在欧洲，一辆车约需25万欧元；美国DOT为200万美元。

　　除此之外，进入美国市场运营，还要通过美国客车协会这个非官方组织。该组织规定，客车厂必须对客车的每个座位投保100万美元，以13.7米大客57个座位计，共需投保5700万美元，再按照美国保险费4%计，200万美元就投进去了。前后加起来，一辆车进入美国市场仅“入门费”就需500万美元。

　　对于那些囊中殷实的大企业而言，这笔钱可能不算什么，但对于百路佳来说，它往往能在关键时候解决燃眉之急。