最懂汽车的政府部长

　　董扬：革命不是请客吃饭

　　除了敬业、超强的学习能力外，最主要的就是他本人的才气。他看事情看得准，也看得深，所以很多问题他都不怕

1997年初，国家电动机项目协调小组领导小组会后合影。前排左五为时任机械工业部副部长的吕福源同志，左六位时任国家科委副主任的徐冠华同志，左三为张小虞，前排右二为苗圩，右四位刘匀，后排右五位董扬

　　吕部长去世已经5年了，大家都为他的离去感到惋惜。都在说他要是不那么辛苦就好了，他要是早做手术就好了。但我不这样认为。吕部长是个极认真的人，他对工作的态度，对疾病的态度，是自己深思熟虑后决定的，别人是难以左右的。

　　我在吕部长的直接领导下工作了6年。直到1998年他到教育部任职后，我留在机械局，但我们仍保持联系。

　　第一次跟吕部长接触是因为金杯汽车项目。金杯在1988年与日本丰田洽谈技术引进海狮轻客项目，1991年11月，第一辆以CKD方式生产的金杯汽车在沈阳下线。我去参加了。吕部长就问我所在科技司的司长：“谁去沈阳了？”回答是：“董扬”。“让他留下来了解一下海狮的国产化情况。”

　　这样，我在沈阳多停留了两天。回来后，我向吕部长汇报工作。当时只知道他是新来的，管行业规划，具体交流细节记不太清楚了。

　　他的才气，让人吃惊

　　我们比较深的接触是联合电子项目，吕部长牵头主抓，在汇报进展情况时，我能感觉出他对我的意见和建议更器重，可能是我更懂技术，汇报得更深入。再后来，中汽总公司分家，到机械部，大家议论纷纷，都在传谁去谁不去？我呢，就只跟吕部长说过一句话，我说：“吕总，我想跟您去机械部。”吕部长说：“行。”此外，我再没多说一句，他也没再多说一个字。确切地说，吕部长从中汽总公司带了36个人到机械部。

　　在《吕福源与中国汽车事业》这本书里，我写了一篇回忆文章《永远的吕福源》。为写这篇文章，我准备了近一个月，并把那段时间的笔记和手上现有的文件全找出来。我有个习惯，一直用活页纸记工作笔记，并都保留着，一开始是小本，后来变成大本，现在有十来年了，积了厚厚的一叠。平时我也一般不翻，这次重看工作笔记时，还找到了一些吕部长的手迹，很简单，没有长篇大论。

　　好像是2005年十一假期的最后一天下午，我坐在客厅里一气呵成，用了3个小时写完文章。有些事件是在写的过程中加上去的，比如说组织汽车模具项目败走麦城那一段，原来没打算写，后来觉得写了更好。

　　总体来说，吕部长非常敬业。敬业这个词现在好像不怎么流行了，但不管是过去还是现在，大家对敬业的人总是很佩服。我接触过很多老部长，吕部长当年是代表汽车部门进入机械部的，和很多机械口的部长的工作基本上没有交叉，但他们对吕部长的为人和敬业精神都表示由衷的敬佩。

　　很多事情我在那篇文章中都提到了。比如吕部长出差从来不玩，比如他经常加班，比如他酷爱读书，再比如他工作很辛苦。实际上他对部下也是严要求，在我看来，他最突出的一点就是把工作，说高一点叫做以天下为己任的奉献精神，说低一点是当成一种爱好。我自己在这方面也是这样，但我没有做到吕部长那种程度。这么多年来，很多人都表扬我勤奋，但吕部长是惟一批评我不够勤奋的领导。

　　吕部长表现突出的还有他的智慧。他对企业的管理，对行业的管理，对汽车技术的管理都充分证明了这一面。他看事情看得准，也看得深，所以很多问题他都不怕。汇报到他那里时，他说，这个问题不用担心，我认为应该怎样怎样。他不是简单地来看一件事，而是比懂更深一些。懂是知道，他更注重事情的内在规律。

　　比如我们做联合电子项目时，当时我在前线谈判，什么问题拿捏到什么程度，我都会很认真地向他反映情况。他有时会给我一些指导：这个事情这样谈。我有时就会追问：如果不答应怎么办？他就会说，那你就先放一放，或者往哪个方向退，或者先不要管，等回过头来时再谈。实际结果还真是这样，他的判断很准。

　　不要以为吕部长就是一个不苟言笑的人，他也有很幽默的一面。他曾问过我，董扬，你知道“革命不是请客吃饭”英文如何说吗？我讲了几句，他都说不对，最后他告诉我答案是“Revolution is not a dinner party”。他说这是他在底特律书店里看到的。

　　还有一次，在他当教育部副部长时，他跟美国教育部长说，我管两亿多中小学生，相当于一个大国的总统。他当时没有点明说是美国的总统，这种意思点透了就不好玩了。

　　在中国汽车史上具有深远意义的是吕部长组织的三次PSE会议。这个我就不详细展开讲了。三次PSE我都参加了，我是其中一次PSE主报告的起草人，在以零部件为主题的那场PSE中，我主持了一个分论坛，是用英文讲的。本来有人给我翻译，但他翻译的稿子读起来就像文言文，很拗口，我就用非常简单的英语口语做了演讲。

　　这三次PSE，几乎可以说是吕部长手把手地教我们这个团队如何操作，他从汽车司的36人中挑了7、8个人，再加上外事司的两三个同事，组成专项小组具体负责。我知道其中有几件事情是吕部长亲自定的：一是大场面，按照什么规格来做。可以说，PES是最早在大会上用大投影来做的会议，这在十几年前很少见，吕部长参照了国外会议的模式。

　　二是准备脚本。比如几点几分，会议人在什么地方？VIP报到后到哪个房间？从哪条路线上台？走过来需要几分钟？串场人的说词等。

　　三是在人民大会堂宴请宾客。这些事情现在看起来很简单，但在当时以这种与国际接轨的方式来运作会议，汽车行业可是从来没有过，的确是开风气之先，让社会各界和新闻界都大吃一惊。

　　吕部长是一个很有才的人。他以前不是汽车科班出身，但他到了一汽，他了解汽车，他了解外资谈判，这些都不让人吃惊。让人吃惊的是他对一个国际会议的细节，居然这么胸有成竹，这样行之有素。我想，除了他超强的学习能力外，最主要的就是他本人的才气。

　　给北京汽车一个机会

　　吕部长离开机械部后，基本上每年我都会去拜访他，在我工作的关键时刻，我都会去向他请教。比如要调我到北汽时，我就咨询过他的意见。

　　那是2000年，我是机械局行业管理司副司长，当时国务院专门成立了一个工作组，主要针对重汽的改革和解体做工作。我是成员之一。还在济南时，机械局负责人找我谈话，说时任北京市委书记的贾庆林提名，让我到北汽去做总经理。

　　说实话，那时多数朋友都不赞成我去，因为北京当时还看不到希望。后来我去找了吕部长。我记得他对我说，像北汽这种大企业以后的作用会越来越大，而且大企业对人的锻炼也很大，当然管理难度也很大。他这么讲，总体意思还是赞成我去。

　　后来我分析，在吕部长眼里，从我的干部经历来看，我最缺的就是基层锻炼。当然我也不会因为这点使工作受影响，但如果到企业去，经历更丰富一些。这是其一。其二，吕部长以前就跟我讲过，以后政府的作用会越来越小，而企业经理人，企业老总这个层面对行业的作用会越来越大。

　　到了北汽后，每年的大年初七我都会请吕部长吃饭，向他汇报工作。第一次是我和时任北汽控股董事长的安庆衡一起；第二次是安庆衡、郭谦和我。吕部长对郭谦一向很器重。第二次见面时，我们就向他汇报了正在做的北京现代项目，当时项目还没得到国家批准。一个月后，吕部长就被调到外经贸部。

　　这年（2002年）3月12日，时任国务院副总理的吴邦国同志主持召开专题会议，研究北京汽车发展的问题。出席会议的还有北京市委书记贾庆林、市长刘淇以及国家有关部委的负责同志。吕部长是到外经贸部后第一次参加国务院会议。

　　我记得当天在中南海门口就碰到了吕部长。我说，吕部长，您得支持我们的项目啊。我跟吕部长很熟，要不然也不会这样对一个部级领导说话。吕部长说，我从外经贸部的立场来表达意见。

　　北京市对这个项目很重视，以前汇报工作一般是主管的副市长去参加即可，但这次贾庆林书记、刘淇市长、管工业的刘海燕副市长都参加了。我们坐在外围，邦国副总理坐在中间。

　　刘海燕副市长先向大家汇报北京汽车工业发展的规划。汇报完后国家计委的一个副主任提了很多问题，经贸委的一个副主任也提了很多问题。其实这也符合惯例，一般都是先听汇报，然后政府的中层领导谈，以提问题为主，最后，由最高领导总结拍板，赞成的话由领导说。这时，吴邦国同志就点名说，福源，你是我认识的部长里最懂汽车的，你来说说。

　　吕部长说，那好，我今天是第一天到外经贸部上班。部长跟我说，这是汽车项目，你熟悉，你去吧，这样就让我来了。我谈三点意见。第一，加入WTO后，外国资本可以来投资，也可以把商品卖过来，与其让国外汽车厂商到中国卖车，不如现在让他们为中国投资；第二，根据我过去的了解，日韩汽车产品在性能价格方面比较好，在中国很有竞争力；第三，北京汽车工业基础好，但机会不多，很长时间没有新项目，需要一个变化，一个机会。

　　在发言最后，吕部长还引用了江总书记的一句话，事无不变，变无不通，北京汽车这么困难，不如让其变变，让其通吧，我赞成给他们一个机会。吴邦国同志听完后就说“好”。最后，他基本上按照吕部长的发言进行了总结。

　　会议开完后，不知是贾庆林书记还是刘淇市长就对吕部长说，你一言九鼎。后来，贾书记还专门给吕部长打了一个电话，表示感谢。

　　大概过了两周，刘海燕副市长生病住院。我到医院去看他。他说，董扬，你看看他们送来的会议纪要。我一看是国务院秘书局整理的草稿，里面用了吴邦国副总理总结的意见，同时还加了前面一些领导提的问题，希望我们货比三家，慎重比较。我当时就有些担心，货比三家的话耗费的时间就会很长，但北京现代项目要是再晚一年，形势可能就会发生翻天覆地的变化。

　　让人奇怪的是，纪要发下来后，就是直接批“同意”，没有其他意见。后面这段故事跟吕部长的关系就不大了。2002年5月2日我们在顺义开会，研究北京现代项目问题。我们刚散会，从顺义还没有走到通州，电话就打过来了：“吴邦国副总理马上到，由马跃同志陪同。”原来吴邦国同志那天正好在怀柔，他问马跃：“北汽跟现代合作的那个厂你认识吗？”马跃说：“认识。”这样，他们就赶过来参观。

　　我回来时，安庆衡董事长正陪同吴邦国同志参观。看完基地后，我这个人也比较率直，吴邦国同志也是清华大学的学长。我就问：“邦国副总理，国务院会议纪要对我们项目很支持，很有力量。可我看到的草稿好像不是这样。”吴邦国同志说：“他们写的草稿不好用，后来是我自己重写的。”

　　作为这个事情的一个背景，据说贾庆林书记已经跟江总书记和朱镕基总理交换过意见。当时中央对北京还有一个大举动，后面很少有人把它们直接联系起来看，那就是首钢从北京撤出，支持北京上汽车项目，实际上这是有联系的。

　　北京现代项目对北京汽车工业起到了决定性作用。可以说，没有这个项目，北汽就不会翻身。如果这个项目再耗一年时间，难度会大得多。北京项目2002年当年开工当年建成投产，2003年就赚了22亿（元），收回了投资成本。

　　当时就有人说，你看广州项目，本田出了大概8亿（元）帮助中方解决问题，你们（北京）也可以向外方多要一些嘛。你想想，我能多要几个亿？我要来了两亿（元），能多挣20亿（元）吗？

　　因此，我觉得吕部长在项目审批上，和一般的政府官员比有两个区别：一是他非常看重企业的实际操作能力，项目是不是企业需要，是不是企业急需。二是他也看重领导的指示，比如南方MPV项目。这个项目我一直没跟吕部长作过交流，但现在来看，尽管天时、地利和人和都有问题，但吕部长仍然忠实地执行领导意图。他考虑的是企业的实际情况，考虑的是领导指示，却很少考虑工作程序、工作节奏以及自己部门的权威等。而在北京现代项目上，其他一些领导更多的是在考虑工作节奏和工作程序问题。

　　说句题外话，我们现在有些体系设计不太利于经济发展。在做北京现代项目时，有些地方我们也是越过了一些审批。一个项目，大体上要过三道关：行业主管部门、国家计划部门和外资部门。市场问题应该由主管部门说了算，投资角度是计划部门说了算，合同是否符合国际法是外资部门说了算，三个部门各管各的，职责分明。

　　但实际情况并不是这样，他们往往会交叉重复一些问题。去审批的企业，也不得不把一些内行问题，辛辛苦苦地讲给一些外行听，也不知道他们听不听得懂。北京现代项目最后也走了偏门。领导都同意了，到司局一级时，有个司提了17个问题，另一个司提了13个问题。

　　到最后，外经贸部的一位副司长把有关的几个司叫到一块，他说，我受副部长吕福源的委托，来协调这个事情，北京市领导都很着急。你说吧，这17个问题先列出来，一个问题一个问题地过，最后留了四个问题。把这四个问题的四个文件送过来，马上批。我们花了两三天时间来准备这四个问题的材料，拿来后就批了。要是你一一回答这17个问题，不知道要拖到哪年哪月。而且即使你回答完了，他也可能说你没有回答清楚，还要你再来一遍。

　　北京现代项目是2002年4月28日在汉城签约，我记得很清楚，世界杯开幕那一天。签约后我们就动工建设，没有等到国家审批下来。实际上，现在汽车行业成功的项目，没有一个是等审批完后再做的。一般来说，生孩子的时候结婚证肯定有了，等到项目产品要推出时，那肯定这个项目是正式批复过的，可以上目录的。但是不是领了结婚证才怀孕，那不见得。

　　大联合的智慧

　　我重点谈谈联合电子项目。我长期在汽车工业的科技管理岗位上工作，当过汽车司科技处处长，这段历史也算亲身经历。

　　联合电子公司是为生产汽油发动机管理系统（简称“电喷”，英文缩写是EMS）而筹建的。这个系统是1970年代末期初步发展完善起来的机电一体化的高新技术产品，能最大限度地减少汽车尾气排放污染、降低油耗和提高发动机的动力性。在1980年代末期，国内几家主要轿车企业都制定了在现有产品和新一代产品上应用这项技术的计划。

　　但电喷技术在我国还是空白。国内大量匹配的是化油器汽油机。而从发展方向看，则是高压电喷。国内一些企业在1980年代也进行过相关技术研究，做出了一些样品，但离批量生产还有相当大的差距。由于前途光明，当时的航天、航空、机械等部门，长春、北京、西安、无锡等地方都想单独生产这个系统。

　　1991年，当时的国家科委在组织全国科技攻关计划时，同意将汽油机电子控制系统纳入其中，并拨了800万元的攻关经费。这是当时汽车行业最大的国家攻关项目。吕部长当时是中汽总公司副总经理，对这个项目非常重视，并亲自参与决策，确定了集中力量联合攻关的思路。

　　在确定具体操作方案时，原国家经贸委一副主任专门到中汽总公司，他写了一封信，要求按照华录模式来组织这个项目。华录模式就是14家录像机厂共同联合投资生产录像机芯，地点设在大连。这个项目没有完全干成。原因在于，基地刚建好时，录像机就被淘汰了，后来改成VCD，再后来是DVD。

　　联合电子项目也遭遇了一些坎坷，所幸的是均无大碍。在吕部长的组织下，1992年我们成立了专项工作小组，与国内外厂家进行了广泛的接触和洽谈。1993年我们提出《汽车用汽油机电子控制系统技术改造项目总体方案》，报国家经贸委审批。同年8月，国家经贸委复函表示同意项目方案。但就在这时，中汽总公司职能转换，吕部长到机械部组建汽车司后，联合电子项目改由机械工业部领导，仍由吕部长分管。

　　我们确定的几条原则是：一是联合攻关，搞一套基本型，成果应用于各企业的各种机型；二是攻关与引进相结合，科研与生产相结合，结合一汽、二汽和北京吉普的实际机型应用；三是打破部门界限，团队合作。具体来说，我管科技攻关，陈林负责项目规划，董一如负责外资引进。我每个阶段都会给吕部长一个比较精确的表述和汇报。

　　由于路线确定得好，这个项目做得比较成功。但在引进技术过程中，这里面又有好几个小故事。第一个故事就是项目刚开始时，联合大家做，在全国实行跨行业跨地区大联合。这里面不仅有一汽、东风、上汽、北汽，也有想做汽油机电子控制系统的兵器系统、航天系统，还有江苏省和黑龙江省等地方政府。1993年，上汽公司提出要参与项目并控股的要求，考虑到上海零部件实力最强，基础最好，吕部长一方面支持上海，一方面运用个人的影响力，让一汽和东风继续参与项目，共同组建中联电子公司。

　　这也相当不容易。联合了没多久，1993年年初的一天，航天部突然告诉我们，他们不联合了，要单独和德尔福签约，并将签约日子定在1994年2月7日。当时航天部传话说，他们要高唱《义勇军进行曲》，不管是机械部反对，还是国家计委不赞成，他们都要干到底。

　　吕部长及时争取到国家经贸委的支持，坚持联合道路，避免了项目的中途夭折。1994年2月2日，我们在北京人民大会堂举行了“汽车用汽油机电子控制系统有限责任公司筹委会”成立大会暨合作总协议签字仪式，标志着这一跨部门、跨地区的中国最大的汽车零部件组合的实质性启动。

　　航天部那个项目后来差一点黄掉，主要是他们的经营路线方针不对，德尔福技术路线落后，市场小，而我们的电喷公司成立后，以博世技术为主，技术先进，市场大。只不过当时联合电子采取了利润优先的策略，而不是市场份额优先的策略，才没有把德尔福逼到死路。

　　第二个故事就是货比三家，高起点。最初参与竞争的有通用汽车、福特汽车、克莱斯勒、菲亚特、博世、西门子公司等。后来我们确定在福特、博世和西门子三家中进行比较选择。这三家中，技术最全的是博世，条件最优的是西门子，它答应的出口份额比较大。从1994年3月到12月，我们分别与这三家公司进行了四轮谈判。最后我们选择了博世公司。1995年上半年，中联汽车电子公司集中力量与博世公司进行谈判。当年6月，中外双方在上海举行了可行性研究报告的签字仪式。

　　在这个过程中，我发现吕部长更多的是从企业，从生产实际来考虑问题。中方最主要的参与者上汽可能是从技术和发展前景方面考虑选择博世，吕部长赞成并支持上汽意见，由此看来，他对企业的意见和企业的实际操作很重视。

　　在跟博世的谈判过程中，我们坚持引进多点喷射。博世本想给我们一条老生产线，博世当时有5条生产线，停了一条，我们去看过，设备倒不错，博世说，价格很便宜，你们要的话，40%的价格就可以拿过来。但老产品又长又重，而新产品又小又轻，只不过技术转让费很贵，最后我们仍然坚持用新的。此外，我们还坚持引进当时看来并不能马上就用的先进空气流量传感器和氧传感器等。

　　作为一个非上市公司，博世相当保守。在谈判中，他们说，我们一般不跟人合资，也从来不考虑50对50股比。我们在吕部长的带领下，态度也相当坚决：我们给你的是中国全部的市场，就这么一个项目，而且是国家项目，必须要50对50，否则就不谈。最后博世最高层开会讨论，确定了这个联合项目。

　　第三个故事我没有亲身经历，但大致知道一些。联合电子项目总投资26.68亿元，需报国务院审批。国家经贸委批文上报国务院请国家计委会签时，国家计委认为该项目是全部新建，不应为技术改造项目，而应为基建项目，国家计委要求按基建项目重新审查。

　　时间已经到了1995年6月底。离国家主席江泽民同志7月13日的访德时间只剩十几天。在一次准备会议上，时任外经贸部部长的吴仪在听取了吕部长的汇报后，认为这个有影响的大项目应该带到德国去签字。考虑到时间紧迫，走正常程序已经来不及了，吴仪部长就提出特事特办，请国家计委将文件速报国务院各领导传批。后经国务院领导同意，这个项目在江主席访德期间举行合同草签仪式。如果没有中央领导的重视和支持，如果没有吕部长的具体策划，这个项目恐怕就难以实现。