稳行高处 姚一鸣率广本进入均速领跑期

　　广汽本田执行副总经理姚一鸣刚刚以优异成绩经历了他上任后的首次大考：广汽本田到６月份新车销量再次突破３万辆大关，达到３４３９４辆，同比增长７９．３３％，八代雅阁销售１６３９９辆，同比增长３６．２６％，环比增长１６．７４％；锋范首次突破万辆大关，销售１１８７８辆，成功跻身中级车万辆俱乐部。

　　雅阁夺冠

　　年中超产３万：

　　广本“夏粮”丰收

　　“在生产线上，均速的节拍很重要，”广汽本田执行副总经理姚一鸣说，“我们多次体会到、国际汽车业一贯认识到，如果增产或减产，靠生产线动得快一些和慢一些调节是很可怕的。快了会乱，慢了会散，工人的工作一定要保持均衡的节奏质量才最稳定。所以若我们增产就延时或开两班，减产就多调休一天，但每台车的生产节拍都是５８秒。”

　　这是姚氏７月１０日在广州和到访记者漫谈中不经意提到的一个细节。虽然当天的主题不是生产和流程控制而是广汽本田“夏粮”丰收，但是记者认为：这个细节所揭示的道理不仅适用于生产环节，对于一个企业的总体把握同样至关重要。

　　姚一鸣进入广本的时候，是广本进入中长跑的阶段，中长跑的节奏控制非常重要，广本在今年销售一片暴涨的情况下走出了一个相当特殊的曲线——加班不多，端午照休，几乎每个月都在超产，曲线并不陡峭，但总体越来越快，到了５月才开足全部马力，但业内人士尤其是广本内部员工和营销网络的反馈是：无论盈利、计划性、压库、营销费用控制、价格体系波动幅度控制和经销商满意度都是几年来最平稳健康的。一位业内人士对此评价，“在今年的背景下，这个数字厂家咬牙不难达到，但广本经销商现在士气很饱满，很开心，应该说这个成绩是有节奏的均速快跑慢慢加上去的——姚还是比较务实的”。

　　回到７月１０日在广州的采访现场，让我们听听姚一鸣的具体感受和说法吧。

　　娴熟掌控经销商集团

　　扎根销售第一线的Ｌｅａｄｅｒ：

　　合资车企第一人

　　姚一鸣告诉记者：我到广本是去年７月８日，正式任职是８月１日，整整一年了。虽然上世纪９０年代后期时我在广州市汽车工业办公室工作，广本取代广标整个筹建过程我是参与的，对这个企业有一种独特的感情，但去广州本田负责心里一点准备都没有，而且一来正好赶上９月份开始的萧条，整个可以说是当头一闷棍。“在８、９月份我先全面调研，跑市场，跑经销商，听到的都是怨言，因为我们自己的库存、经销商的库存全部很高，不少投资者感觉到很无能为力很无奈，已经不过问专卖店的事情。我经历过经销商的感受，我觉得厂商这个时候应该为经销商做一些事情，所以一方面去年年底每天开会都是在研究怎么减产。一方面是制订今年的商务政策，经过８月、９月、１０月三个月的调研，结合自己对市场的分析、判断以及经销商的诉求，在中期董事会根据市场分析重新制订了２００８年下半年的产销计划，库存合理不压经销商，由他们自由申请车型。以后就感觉到跟经销商的关系比较融洽了。”

　　曾担任广汽集团商贸公司董事总经理、掌控手下十多家大型４Ｓ店的姚一鸣娴熟销售网络和体系的职业履历在中国的合资车企几乎独一无二，以至于他谈及销售网络和体系就满脸亲切生动，如数家珍。到２００９年上半年，姚一鸣主导制订的２００９年商务政策更加透明化。经销商能拿到多少返利不再模糊，而是有一套完整的考核方法，并且返利每季度都会兑现。对于经销商的销售和售后服务满意度，广本专门请了第三方公司进行评价，并依此进行考核和奖励，把客户的满意度、售后的满意度和销售满意度结合考核作为考核经销商的指标，“我去上海、南京、杭州、成都，每到一个地方都组织当地的经销商、投资者、经营者见见面，跟他们充分交流一下市场经验。通过今年上半年的实践，经销商们从去年的悲观、失落变为非常主动、积极。有些经销商的董事长不止一次地说我们今年商务政策把他们的细胞重新激活了，还有一些董事长说，姚总，你一个政策调动了我们８００多人（８００多人的概念是现在４００多家店，总经理跟董事长都全程投入这个店）！经销商的队伍团结起来了，服务的意识上来了，通过今年上半年的市场调查，客户的满意度分值明显比去年有所提高。”

　　加速和制动的惯性

　　经常使车市踉踉跄跄：

　　生产企业肌体必须高度柔软

　　中国车企的煎熬和痛苦经常是一个“惯性”的问题。好像公交车上的乘客，汽车一会猛加速一会急刹车，加速的惯性和制动的惯性经常使乘客踉踉跄跄。如果说去年年中，车企的痛苦是加速后的前冲惯性，那么到了今年，车企的痛苦开始变为减速后的下滑惯性。面对记者问到广本今年下半年销售目标，姚一鸣强调：广本原定年产３３万辆肯定要超，但从去年下半年我们就汲取教训做好了准备，建立了一套柔性生产体系，产量要增的时候能够增上去，要减的时候能够减下来。所以在今年上半年市场回暖时，我们的供应商准备好了，销售商准备好了，工厂３６万辆生产能力也准备好了。

　　正因为加速的惯性和制动的惯性经常使车企踉踉跄跄：所以姚一鸣要求身体的高度要柔软：公司要达到柔性生产体系必须是产、供、销几个联动配合。上半年关于这种联动的会议广本一共进行了十几次，每个月都有两三次在研究产能、市场有什么样的需求。姚一鸣跟日方金山老总企业的两个一把手都是搞销售出来的，坐在一起就谈个没完，观点也求大同存小异，可以让整个企业能够有条不紊地发展。

　　零部件供应也是如此，去年下半年不断地减量使姚一鸣预计到当产量突然增加起来的时候会措手不及，所以从去年下半年开始就和供应商进行了充分的沟通，做好了市场回升的准备。所以整个市场的回暖广本调整速度和生产能力方面迅速做出对应，第八代雅阁１４个月拿到中高级汽车销售量冠军，这也是几方联动、共同努力的结果。“广本任何时候都以市场为中心，以销来定产，不会一味只顾生产。我们要把广本打造成销售能力大于生产能力的产销一体的企业，这样才能支持我们未来的发展。”姚一鸣表示：产量不是广本追求的唯一目标，广本追求的是企业整体体质的加强（质量的质，人们经常说制度的制，但是我说的是质量的质），像一个人一样，体质一定要健康，才能够可持续发展。”

　　建店八十

　　破局“２Ｓ”：

　　广本营销悄然变阵

　　记者询问：广本曾经是４Ｓ店模式的创造者，已经发展十年的终端模式上，４Ｓ店会不会有变化？二三级市场比如四川今年增长４６％，广本应对模式有什么变阵？

　　姚一鸣回答：广本在今年就已经低调启动了对二三线城市的“非完整４Ｓ专卖店”模式，以４Ｓ特约店为圆心在这些区域建立二级店，把服务前移，设置一个小展厅，有快修的职能，能够满足销售和售后“２Ｓ”功能就行了，如果碰到大修可以回到中心店，今年的目标是全国建立８０家这样的二级经销店。这样的“２Ｓ”店建店时在规划、标准、功能方面，厂家会给予指导，对整个的ＶＩ、布局、选点是厂家参与的，建成后会去巡查，但投资、报批和管理是由４Ｓ的母店进行操作，根据广本的任务量、客户的满意度、售后的满意度和销售满意度申请。在区域布局上，基本上朝乡镇或者县城这样的市场去铺，因为原来４Ｓ特约店在珠三角、长三角都比较多，现在的二级经销商布在西北、东北，虽然这些地方销售量不多，但是用户也需要服务，得将服务前移延伸下去。

　　特约店形式从４Ｓ到２Ｓ的业态发展是不是今后会走向麦当劳式的大卖场？网络销售专家姚一鸣认为：４Ｓ还是我们坚持的主流模式，因为４Ｓ模式到现在为止是一种服务的提升。４Ｓ模式也有它的局限，比如每个４Ｓ店都有售后区，售后有喷漆大修区，这种污染对城市发展是不利的。现在外国的先进模式中，喷漆是集中在郊外统一的，我在想能不能组织郊外喷漆中心，既能提高效率，也能保护环境——我们在慢慢完善，未来的发展会和世界接轨。