团队凝聚力成就领导品牌 东风风神的一群人

    编者按：有这样一群人，他们来自全国各地，他们有着不同的工作经历，他们具备不一样的性格特征??但有一样东西他们却是共同具备的——那就是要在一个广阔的事业平台上，最大程度地实现自我价值。

　　东风现在要做“华系车”的领导品牌，时间到底晚不晚？这个问题已经不再重要，因为成功的标准只有一个：这项事业是否拥有一个凝聚力强大的作战团队？从刘忠厚、肖浚仿、夏洪、陈渝祺、黎峥身上，我们得到了答案，而他们仅仅还只是这个团队的一分子而已??

　　刘忠厚：在“怒吼”中筑基

　　刘忠厚的“官衔”是东风乘用车公司制造总监，但他一直宣称自己就是一个技术员。

　　就是这样一个“技术员”，脾气很急，嗓门很大，经常怒吼。曾经，为了一个质量上的瑕疵，将上万元一把的扳手摔断；为了一个制造技术设计上的问题，把10毫米厚的玻璃拍烂，这样的故事还有很多。也正是这种态度，让大股东代表在离职后还称他为“长官”。

　　学焊接专业出身的刘忠厚，1987年毕业后进入东风公司。扎实严谨的工作态度，让他从一个焊接工艺员一直干到东风悦达起亚副总经理。2007年5月，“百年东风大计”乘用车项目摆上东风的日程。刘忠厚被东风汽车高层点将，主持前期的工程建设任务。

　　但刘忠厚一直没有肯定“点将”的说法：“作为一个在东风工作了20多年的技术人员，我一直心存感恩，一直怀有报效东风的理想。”

　　一边是承担了几代东风人的梦想，一边是荒芜寂静的工地，刘忠厚深感责任重大。他带领着制造系，从2007年9月19日正式开工到2008年12月10日，按期完成了设定的工业化目标。建成后的东风乘用车武汉工厂一期工程的四大工艺车间全部达到了国际一流、国内领先的水准。

　　接下来，刘忠厚的工作重心开始向供应商转移。用他的话说，“不仅是我们自己的质量要抓好，而且要让我们所有的供应商同步达到我们的质量目标。哪怕是供应商的一个螺钉螺帽达不成质量标准，整车也是不达标的！”这无疑是一个极其苛刻的标准。

　　有一家供应商，刘忠厚亲自去考察了一遍，结果他把这个企业的领导全部“吼”了一遍。后来这家企业的领导很坦诚地跟刘忠厚说，“刘总，你说的，我们诚恳地接受了。我们把你们交给的体系标准，专门请了一家第三方专业公司评估，结论是完全按照东风标准的制造体系去执行，企业就是世界一流。”

　　目前东风乘用车的品质，已经优于国内同类产品，其目标是达到国际一流水准。“但这不是我们的终极目标，我们团队是优秀的，我们的终极目标是持续稳定的质量和国内第一的品牌”，刘忠厚说。

　　刘忠厚特别推崇原奔驰董事长退休前对员工的忠告：一是博大的胸怀，二是要不断地学习，三是要个人品质。他曾和许多人讲过，而他也是这样要求自己与自己的员工。

　　肖浚仿： 做好品质守护者

　　东风乘用车公司熟知肖浚仿的人，都说他“眼睛里揉不得一点儿沙子”。

　　在汽车品质管理与品质保证圈子坚守了20年，翻译了各类专业质量技术资料近百万字，曾参与当时中国最大的汽车合资企业——东风与日产全程谈判与质量检验??这就是东风乘用车公司质量保证部副部长肖浚仿。

　　“从顾客的眼光来看，不论是在哪个市场的哪个档次，东风乘用车产品的品质都是自主品牌乘用车的最高水平——未来3年，能接近国际主流品牌的水平；未来6年，能达到国际主流品牌的水平”。

　　对肖浚仿制定的这一产品品质方针，内部曾存在着不同的声音，很多人认为品质标准立得太高了。“我们搞自主品牌，是要打造百年老店，不是干三五年就不搞了，所以志向和标准一定要很高，品质是品牌的重要基础，品质应先于品牌达到领先水平”，肖浚仿态度坚决。

　　顾客接受的品质才是好品质。东风乘用车产品品质方针（DPQP）就是从顾客的视角来保证产品质量。肖浚仿一再强调，现在最推崇的就是J.D.Power的一系列指标，而对品质影响最大的是JDP-IQS，即产品满意度。有人说，“肖部长一开口就是J.D.Power，分明是顾客的代表嘛！”

　　根据DPQP方针，肖浚仿制定出了详细的品质目标体系，渐渐取得同事们的认可。可是，在分配首款车型各环节品质目标任务时，又发生了争论，有人抱怨自己所负责领域的品质指标太重了。肖浚仿急了，“我是参照国际主流汽车公司长期积累的经验分配指标，一不是拍脑袋，二不是说哪个部门强势就少分一点，三不是说哪个和我肖浚仿关系好就照顾一点。指标分配下去就必须要不折不扣地完成。”产品品质方针确立了，品质目标分解了，接下来肖浚仿组织力量，按照东风集团内最好的标杆，编制了更加详细的车型导入品质保证计划。

　　在回忆自已一路走来的职业生涯，肖浚仿很自豪地谈起自己长期以来坚持深入现场，积累基础数据的往事。在谈到2001年起与日产两年多的谈断过程时，肖浚仿很高兴之前任质量信息科长时建立的品质分析分类标准、7个基础数据库、约40多万条基础记录所起的作用。而这些数据库为东风乘用车的产品品质体系建设和品质信息系统的建设也提供了可靠的数据依据。“东风乘用车品质必须用数据说话。我要求所有人不要用“可能”、“好像”这样的词来报告问题。疑难问题的解析是建立在大量的数据基础上的，数据推移状况对监控品质目标的达成和完善品质目标的设定也非常有用。”

　　肖浚仿说，“我们要建立能够多角度分析的品质信息系统，从我多年的经验看，这不是每个月做做报表就能解决的，必须建立基础数据库，并实时动态地维护它。”

　　为这，肖浚仿也得罪了不少人。他说：“搞品质管理不得罪人不可能。现在不得罪人，可能一辈子得罪人，因为顾客不满意，产品就没人买了，公司生存发展就成问题，大家一辈子都会怪你。我从来没有想过做个挑剔者，我只是一个品质的守护者。”

　　夏洪：低调的总设计师

　　东风汽车公司副总产品设计师、东风汽车技术中心设计部部长、国家“九五”科技攻关先进个人、中国汽车工程协会特聘专家??夏洪的头衔很多。然而外界对夏洪本人的了解很少，更多停留在他获得的各种技术奖项上。

　　夏洪同事讲了这样一个故事：夏洪有一个习惯，无论是日常工作还是出差在外，只要碰到没有见过的车，他就要凑上去，从车顶到底盘近距离观察一番。有次到外地出差，差一点被停车场的保安当做偷车的抓了起来。

　　作为东风风神首款乘用车总设计师，夏洪为人非常低调，他更多是在强调一个团队的力量和要素的优化：“像东风乘用车项目这个团队，把各路人才的能力整合起来就能产生一加一大于二的合力。”

　　“我1981年参加工作，从那时候起，就一直在车身设计领域摸爬滚打。从最早的长头车，到后来的平头车、微车、电动车，以及现在从事的轿车，我都参与了。”

　　“说起东风风神品牌乘用车的开发，它一直是我的一个梦想。要想做点事，乘用车这个领域是有很大发挥空间的。”对于东风风神乘用车，夏洪满怀着理想主义者的激情和浪漫。

　　2003年东风与日产重组，夏洪当时被内定为合资公司商用技术中心某部门负责人。那时，东风技术中心领导找到夏洪，问他能否留在技术中心参与东风自主品牌乘用车的开发工作。夏洪毫不犹豫地答应了下来，“我就是冲着东风风神乘用车来的。”

　　回忆事业初期，夏洪称，很多时候，晚上睡觉想到一个问题就会忽然醒来，毕竟这个“让人睡不着觉”的项目承载了东风人太多的期望。“刚开始的时候，一共才20来个人，大家都是主动来加班，一直这样做下来。之后就好多了，东风本田、东风日产、东风雪铁龙、东风悦达起亚等公司技术骨干加入，这些人在国内汽车行业绝对是一流的人才。”

　　作为一名汽车设计师，夏洪无疑是成功的，东风风神更是其事业的新高度。但在他看来，个人的成功必须与企业联系起来。没有一个好的平台，个人的才能就不能充分发挥。他说：“现在设计部的年轻人是幸运的，东风风神提供了一个更广阔的平台。未来的总设计师将会在他们之中产生。”而在实际的工作过程中，夏洪也是耐心地带着新员工尽快成长，并以一个团队的表率来要求自己。

　　关于团队的成功，夏洪讲述了一个行业公开的秘密：他参与主持的东风R23轿车设计开发项目，不仅获得诸多国家行业级奖项，树立我国自主开发乘用车的新标杆，还培养了一大批具有国际视野、熟悉国际汽车前沿技术和设计流程的人才。这些人才如今成为行业的“香饽饽”，通过各种手段高薪挖角的事情时有发生。

　　了解夏洪的人说，汽车设计界少有人像他一样，横跨平头车、微车、商务车、电动车、轿车几大专业。正是在不同位置之间的转换，使他比别人拥有更多的知识资源和更广阔的眼界。而读懂夏洪，就读懂了“60”后这一代人。他们意志坚定，对国家、对事业无比忠诚；在荣誉的面前，团队永远是第一。

　　陈渝祺：“海归”总师的人才经

　　“在东风汽车公司总部的技术中心大楼内，身着白色职业装、灰色西裤的陈渝祺，正有条不紊地指挥着技术开发人员的每一个设计要素。

　　陈渝祺，东风汽车公司技术中心东风乘用车两厢车设计中心总工程师；是一名受清华校友会力荐、东风盛情之邀，专程从美国底特律归来主持开发设计东风乘用车两厢车的“海归”。

　　1994年，拿到美国韦恩州立大学机械工程专业硕士学位的陈渝祺，进入专为福特、通用等主机厂做零部件配套的跨国企业。

　　1998年，陈渝祺在该公司主导的“可变温度控制技术”项目，获得当年公司集团的总裁发明奖。

　　2000年3月，为了寻求更大的发展，陈渝祺前往密歇根——美国通用汽车公司技术中心，这一呆就是6年，在此期间，他参与开发设计了多款车型，其中包括上海通用“陆上公务舱”GL-8原型车。

　　一次偶然中带有必然的机会，陈渝祺通过清华大学校友会推荐，结识了东风乘用车的一位领导，当得知东风汽车在自主研发乘用车项目时，陈渝祺顿时兴奋起来，要是能将自己掌握的技术、经验投入到东风乘用车车型开发中，肯定大有作为。他与东风乘用车随即进行了详细的恳谈，萌发了加盟东风主持东风乘用车两厢车开发设计的灵感。

　　回国之后，陈渝祺立马投入到工作之中。而相比于技术攻关，他更强调的是企业人才的培养。“对于目前两厢车的开发，我们不仅要加大对三厢车的调研和各个数据的评测，更重要的是培育务实的汽车复合型人才，这是我的工作内容之一，也是现阶段整个汽车行业最大的挑战”，他说。

　　在陈渝祺看来，东风汽车这样一个13万人的大型企业，人才培养要做到的就是“海纳百川、有容乃大”，对人才培养一定要有“三心二意”——真心、爱心、耐心和诚意、在意。企业不把人才当做私有财产，立足于行业高度，在企业内部鼓励人才自由流动，进行适应性选择，不同岗位要加强沟通、增进了解。

　　“对于目前两厢车的开发，我们的步伐还要加快加大。我们不仅要加大对三厢车的调研和各个数据的评测，更重要的是培育务实的汽车复合型人才，这是我的工作内容之一，也是现阶段整个汽车行业最大的挑战。”陈渝祺说道。

　　谈及未来汽车人才培养话题时，陈渝祺一针见血地指出，高校是始发站，必须打好坚实的基础；企业是大课堂，要进行合理的定位。一个领导千军万马的人物是从最普通的员工做起的。社会是一个大舞台，要完成人才的塑造，能够应用于所有国家和企业的优秀人才培养机制是不存在的。因此，只有根据具体的情况进行人才的培养和使用，才能真正做到人尽其才。

　　“只要我们大家把东风乘用车的利益放在第一位，说出各自的意见和想法，互相理解宽容，共同面对困难，面对挑战，就能分享到成功的成果。”陈渝祺总结道。

　　黎峥：10年营销 再负新使命

　　学机械出身的黎峥，虽早已卸下了工程师的身份，但是理工科专业所需的那种精细和专注的精神，无疑与东风乘用车公司“精确精益”汽车营销理念相得益彰。

　　从东风雪铁龙到东风悦达起亚，2007年9月，黎峥以市场销售部销售分部经理的身份加盟东风乘用车。转眼间，他与汽车营销打交道已有10余年。

　　黎峥走上营销道路，出于偶然。1997年，国家经济体制开始由计划经济向市场经济转轨，由于宏观政策的调整，汽车厂家面对这一突然转变都毫无准备——一夜之间国家的定单取消了，汽车生产商必须自己面对市场。

　　“那时中国汽车业界还没有营销的概念，大多数人还不懂。领导觉得，至少搞技术的人学习能力强一点。就这样，我被赶鸭子上架了。当时搞营销，找本专业汽车营销方面的书看都很难。不知道营销是什么概念，就学吧”，于是，极富学习力的黎峥和同事开始尝试营销创新。

　　2002年，在神龙，正当事业渐入佳境时，黎峥又做出新的选择：由于在神龙汽车的出色表现，黎峥被邀请加盟东风悦达起亚营销团队。

　　“如果上世纪90年代做汽车营销算是‘营销前时代’，到了东风悦达起亚，真正意义上的汽车营销才开始”，黎峥回想，“由于跨国汽车公司大量进入中国，为跨国公司提供服务的营销服务机构，如广告、公关公司也涌入中国市场，他们带来了整合营销理论、营销工具和实战经验。面对激烈的日新月异的汽车市场，面对合资伙伴的高要求，只能开始新的学习”，黎峥讲道，“最终我们确定了整合营销沟通体系。”

　　在过去10年中，黎峥所在的营销团队一直在中国汽车销售市场中掀起狂风巨浪。当年的“集中掌控、中央辐射、精耕细作、积极督导”，以及现在东风乘用车公司倡导的“精确精益、持续共赢”等一系列汽车营销理念和手段，让对手深感威胁。

　　“目前的市场发展给我们全新的事业带来了前所未有的挑战和机遇。我们需要全新的营销观念，那就是分析研究不同环境下消费者、经销商需求的变化，汽车真正进入了关心消费者、关心经销商需求的营销时代”，黎峥所要表达的，正是如今他在东风乘用车营销团队中的新使命。