神龙扩张销售网 推标致雪铁龙双品牌联合店

　　眼下，神龙正在上演类似的一幕。

　　9月26日上午，神龙在武汉琴台大剧院召开营销渠道发展大会，近年甚少露脸的神龙总经理刘卫东亲临现场，面对包括庞庆华、广汽物贸等零售大鳄在内的全国150家经销商集团的300多人，提出了“平等协商、共赢共享”等八项营销基本原则。

　　这是神龙经历了2007年和2008年连续低迷后，重拾信心的一次会议。当天尽释善意的不光刘卫东，东风汽车总经理徐平，标致雪铁龙集团（以下简称：PSA）执行副总裁华日曼均到场打气。

　　为了展示雪铁龙和标致品牌扎根中国的决心。会后，参会投资商们被直接拉到厂区午餐，参观一、二生产线，并进行圆桌分组会议。当天下午，29家投资商签订了61家4S店的加盟协议。

　　和神龙扩张步调一致的，是PSA集团。9月11日，PSA中国研发中心总裁阿博德在接受本报采访时透露，“包括整车平台和发动机，PSA在中国的全球同步战略已经启动，两年之后,PSA在中国的全球同步车型就会国产。”

　　决战C5刘卫东陈述八项基本原则，提出厂商共赢计划，其核心内容主要围绕旗下标致和雪铁龙两大品牌的营销进行，并且有关工作早已开始。

　　26日当天，东风雪铁龙事业部副总经理魏文清的登场是刻意安排的重要环节。围绕“产品、网络和用户”，围绕即将国产的雪铁龙C5，魏文清向经销商们推介了东风雪铁龙全新的三提升战略。

　　按照计划，10月下旬雪铁龙旗下中高级车C5将投产，作为神龙17年来第一款引进的30万价位中高端产品。推出一款真正体现欧洲主流品牌形象和盈利状况良好的产品，是神龙一直梦寐以求的。

　　在此之前，由于富康多年来形成的国民车印象，雪铁龙品牌在中国一直被低估。富康之后的凯旋、毕加索车型虽然产品性不错，但是营销和定位上的失误，并没有让这种低估局面扭转。无论从神龙本身的盈利考虑，还是从提升经销商信心角度，这款产品对于东风和PSA来说都是只能成功，不能失败。

　　回归雪铁龙高档品牌价值，使品牌进入国内中高级车市场核心区域，同时巩固东风雪铁龙主流乘用车品牌地位，拉动东风雪铁龙品牌旗下其他产品的形象，是魏文清提出三提升战略的直接目的。

　　“通过C5上市，东风雪铁龙将在2010年覆盖国内70%车型市场，产品结构向中高端全面发展，更多世界领先的创新科技得到应用。”魏文清认为，这是对雪铁龙形象最直接的改变。

　　为了扭转雪铁龙十多年来的旧形象，2008年7月，东风雪铁龙事业部搬离武汉，进驻上海，随后发布了新标识和新品牌口号——“人性科技、创享生活”。这两个决策和东风当年从十堰到襄樊，再到武汉的战略转移，有同样考虑。最直接目的是：通过改变环境与国际接轨。

　　根据东风雪铁龙已经确定的网络扩张计划，2010年网点达到261家，销量达到20万辆，2012年网点达到300家，销量突破25万辆。2010年网络重点发展方向是：覆盖空白区域与新C5重点销售区域的网点。其中C5的重点销售区域为：北京、山东、江苏、浙江、广东等。这四个地区占全国汽车销量的47.5%。

　　七年后重提“龙腾计划”在一系列数字目标背后，一个“新龙腾计划”正在全面铺开。魏文清给26日赴武汉的经销商们展示了这样的新展厅设计图——类似奥迪的全玻璃透明展厅，旁边是酒红色主题的售后服务接待区。

　　这还没有完。更为吸引经销商的是，灵活的投资组合模式。东风雪铁龙的展厅划分为四等，旨在鼓励一级经销商再投资的2S微型店，投资额（不含土地投入成本）仅为290万元。按照东风雪铁龙测算，以年销售150-300台车，维修2900台次计算，年利润可达110万元。年半至三年就可收回成本。这样的投资模式，同样适用于标致品牌。

　　这已经不是东风雪铁龙第一次提出龙腾计划了。2002年初，法国雪铁龙和神龙联合通过“龙腾计划”，整合东风雪铁龙销售网络。对于该计划，当时的解释是“让中国与雪铁龙全球销售网络标准一致”。之前神龙还只是发展3S经销商，他们既卖车也开展售后服务。而“龙腾计划”的标准显然要高许多。

　　为了神龙公司早日达到PSA其他海外生产基地标准，神龙投入2.5亿进入PSA全球零部件供货系统，并从技术、质量控制、信息化管理水平等多方面来缩短与PSA的差距。

　　生产和销售富康起家的神龙1992年成立时，中国私车消费还处于培育期，为了吸引更多经销商参与，加盟标准相当宽松。这也为后来网络标准和形象不统一，导致雪铁龙品牌受损埋下了伏笔。

　　所以龙腾计划的核心目标就是，在中国发展250家CI统一的经销商，改变雪铁龙品牌陈旧而散乱的形象。

　　不过“龙腾计划”推进过程并不容易。因为神龙长期只有富康一款主力车型，许多经销商盈利能力并不强，对于投资不菲的店面改造和规范的管理标准还不适应，甚至有抵触情绪。这种矛盾，当时在大众等进入中国较早的企业身上都发生过。

　　其间由于富康等产品市场下滑，同时引进标致307，以及欧元升值等原因，2004年神龙成本骤增5亿元人民币进入了亏损期，一定程度上影响了龙腾计划实施。截至2005年，符合“龙腾标准”的经销商只有100多家。

　　经历了2006年市场低迷后，2007年东风雪铁龙开始进入调整年，压缩中间流程，争取用户服务满足度。2007年东风雪铁龙尽管在销量上没有突破，但完成了东风雪铁龙的调整，为二次提出龙腾计划做好了准备。

　　京沪合流新龙腾计划只是为了弥补当年旧龙腾计划未尽的目标？刘卫东显然不想这样。他更想看到的是，如何改变标致和雪铁龙两个品牌各自为战，甚至互为竞争对手的尴尬。

　　神龙在消费者心里是一张熟悉又陌生的脸，因为它的国内用户已超过100万。但无论是雪铁龙还是标致，品牌个性似乎不甚明晰，也还没有获得“标杆式”企业的声望。这种局面与PSA双品牌结构，显然有直接关系。

　　为了让双品牌1+1大于2，刘卫东希望尝试联合品牌店的模式：标致或雪铁龙经销商就地开设另一品牌店——在蓝盒子边上开红盒子，或者红盒子旁边建蓝盒子。

　　尝试双品牌联合店，带来的最直接效果是：可以共用维修车间，同时能解决单一店客户到店率低的问题。截至目前，东风雪铁龙全国共有270家左右的展厅，而东风标致全国有160家店。

　　2004年PSA旗下的标致品牌在阔别了中国7年之后再战中国,先头部队是自获得了16项最佳车型奖项，全球销量130万辆的标致307。由于部分产品定位相同，为了回避直接竞争，标致在建网之初，就一直避免与雪铁龙网点重合，并且把标致品牌事业部设在了北京。

　　这直接带来的结果是，虽然随着标致品牌引进，神龙的双品牌战略当时带来了销量增长，但是成本增加，多少分散了神龙对雪铁龙品牌的投入。相反随着产品线增多，东风和PSA两大股东对于神龙的业绩要求也越来越高。

　　2006年初，神龙全面推进“2318”计划：产销计划突破20万辆，确保全年实现三个全新车型成功投放，全年实现降成本10亿元以上，确保8大质量目标的全面优化与提升。

　　一年之内推出三款新车，而要确保三款车型（雪铁龙凯旋、C2和标致206）销售成功，提升口碑并突出产品质量，除了压缩成本，强化渠道和营销管理外，让两个品牌形成合力是一个难题。事后证明，出自同一平台的206和C2，没有达到1+1大于2预期。

　　标致和雪铁龙各自在上海和北京独立经营，两者各自的品牌理念，因为空间原因，外界其实并不清楚。而让两个品牌重新回归PSA和神龙框架下，再各自阐述，反而更有逻辑想象空间。

　　而联合展厅最直接的优势是，购车者选择面的增加。举个简单的例子：当一个消费者希望在标致307和福特福克斯之间选择时，如果他在标致展厅旁边看到雪铁龙世嘉，选择神龙产品的几率，就从50%增加到了66%。

　　有业内人士评价，与其让蓝盒子和红盒子孤独地支撑各自品牌，还不如让红蓝配来的形象整齐和统一。