中国汽车加速篇 徐建一谋篇布局 再建一汽

    徐建一的身份不仅仅只是再扛自主大旗的“旗手”，更是在新的政治经济大背景下，带领一汽集团迈向更高阶段的“掌舵人”，一汽集团需要在已有的基础上实现跨越。

　　在跨过了艰难创业、合资发展等不同阶段后的中国汽车业，迈上了自主创新的新台阶。

　　正是在这一背景下，徐建一走上一汽历史舞台的前台。而从前任竺延风手中接过一汽集团，他的身份不仅仅只是再扛自主大旗的“旗手”，更是在新的政治经济大背景下，带领一汽集团迈向更高阶段的“掌舵人”，无论是自主研发、产品布局、人才结构还是国际战略，一汽集团都需要在已有的基础上实现跨越。

　　同不少老一汽人一样，徐建一也是一汽子弟，有着深厚的一汽背景。名字“建一”，隐含着父辈期望他建设一汽的深意。

　　徐建一从一汽汽车研究所技术员开始，曾先后担任一汽车型车型设计研究部副部长、底盘厂副厂长、一汽-大众公司副总经理、一汽总调度长、一汽集团公司副总经理等职，并曾作为赴美访问学者在海外工作，具有丰富的专业和管理双重优势，属于典型的复合型帅才。

　　此外，徐建一还拥有4年政府工作经验。他出任吉林市市委书记期间，将汽车工业作为吉林市的三大支柱之一，并计划把吉林市打造成国内重要的轻微型车和多功能车及其零部件生产基地。

　　就任一汽总经理近两年来，徐建一一直奉行低调的媒体策略，他铆足了劲，要干而不是说。即使是这样，他为一汽集团设立的“大力干自主”的目标却广为人知。

　　2008 年4月，经过近5个月的酝酿后，徐建一在一汽内部会议上发表讲话，明确提出要“凝心聚力，求真务实，统一思想干自主，统一资源干自主”。4月讲话为一汽自主品牌事业的发展定下了调子，徐建一不负众望地抓住了矛盾的主要方面。

　　大约2个月后，2008年6月，徐建一又召集下属所有品牌企业的党政领导和集团职能部级以上的200位高级经理，在长春用了两天时间进行一汽第六轮集团战略研讨会。这是徐建一上任半年来最大规模的一次内部会议，其主要目的就是要具体规划一汽集团今后自主品牌的发展。

　　会上，徐建一提出，一汽自主发展的长期目标是“建设具有国际竞争力的‘自主一汽、实力一汽、和谐一汽’”，而近期目标则是“三年两改观”，即力争用3年时间，使自主战线经营面貌明显改观，使自主产品竞争力明显改观。

　　体现到数字上，一汽“三年两改观”目标就是：到2010年，总销量要超过200万辆，力争自主销量超过100万辆；到2012年，总销量要超过300万辆，力争自主销量超过150万辆，争取实现总销量和自主销量两个国内第一。

　　徐建一清楚意识到，自主品牌最近的问题是解决生存的问题，就是全面扭转自主企业当前经营的被动局面，形成自主企业经营发展的可持续能力与自我循环能力。为此，他提出自主发展的工作步骤——“第一生存；第二做实；第三做强；第四做大”。与此前其他自主品牌企业提出的先做大再做强的思路完全相反，一汽将生存问题放在第一步，而做大放在最后一步。

　　低调的背后，他已经把自主品牌视为破釜沉舟的最后一战。“自主不成，我们食不甘味，寝不安席！”徐建一说。

　　这些目标并不容易实现，为此徐建一提出“自主品牌大并网”，统一资源干自主——从研发、采购、营销三大环节统一资源，集中布局一汽的自主品牌。

　　2009年，一汽加大对自主研发的投入，一汽预算技术研发经费达到42.3亿元，比上年增加16.1亿元，增幅为61.45％。而根据一汽的规划，在“十一五”期间，一汽将在自主领域投入130亿元，其中88亿元用于研发。

　　不少一汽员工都表示：“一汽现在已经进入一个全新的发展阶段。自主产品对我们来说不仅是商品，而且要盈利。用不了多久，大家会看到一汽的巨大变化。”

　　“三年两改观”，徐建一的底气来自一汽庞大而完整的开发能力。据一汽资料显示，一汽已具备了中高档轿车整车匹配和轿车车身的开发能力；具备了完全自主开发经济型轿车的能力；从捷达改造项目，再到全新大红旗开发，一汽已经基本形成了中级和中级以下乘用车自主开发能力，已掌握30多项关键技术。

　　在大力加强自主研发的同时，徐建一在一汽自主品牌网络布局上也提出了全新思路，他的办法就是集中统一。

　　2008年10月，徐建一在一汽内部会议上提出了“大并网”的战略构想，调整一汽奔腾和一汽夏利的销售网络布局，目前已提出了网络调整的3项原则，即“强弱互补、空白建店和两强并存”，以便让两家网络可以有选择性地相互渗透，加强各自的实力。今后一汽的卡车、客车依然以单独网络销售，红旗、奔腾并网，部分地区奔腾、夏利并网销售，部分地区微车与夏利并网销售。

　　一个更值得关注的重大事件则是，2009年8月30日，一汽集团与通用汽车合资的一汽通用轻型商用汽车有限公司”挂牌成立，新的合资公司将会整合一汽集团和通用汽车两个行业领导者的轻型商用车资源，实现双赢合作，在中国及其他快速增长的轻型商用车市场，满足消费者对产品的需求。从某种程度上来说，产品结构的完善与丰富，标志着徐建一领导的一汽集团上升到一个更新的高度。

　　而随着2009年9月一汽吉林微车基地的开工建设，以及大红旗10月登场，徐建一“统一资源、统一网络”的“大自主”整合设想初步成形。

　　在更加直观的产销数据上，徐建一在一汽自主事业上的答卷同样令人满意。在他就任的第一年，2008年一汽自主品牌汽车共计销售58.8万辆，自主品牌成为过去一年最大亮点；迈入2009年，一汽自主品牌速度更快，仅奔腾轿车上半年销量同比增长42%，远高于行业平均增幅。

　　在国内汽车产业迈向自主创新的新进程中，在前任竺延风所打下的优势基础之上，徐建一仅用一年多时间，一汽集团“大自主”框架已基本搭建完毕。

　　成绩永远都是过去式，徐建一并没有感到满意。在上汽、东风等老竞争对手的强压之下，他的任务紧迫而严峻。但他常说“标兵越来越远，追兵越来越近”。正如他喜欢看电视剧《亮剑》一样，“亮剑”精神正是他引领一汽的最好概括。