山东润华集团总裁任鹤年：别小看润华

　　某种意义上，它就是那只让人难以察觉的美洲豹，正鼓足了劲准备往前冲，但有自己的章法，并不是莽撞的进攻

　　很多评论说，山东是个缺乏创新的地方，能做到很好地跟进和复制工作，却不能创新一种模式。正如2009年的全运会，山东完全照搬了北京奥运会的模式，有济南版的鸟巢，有单双号限行，也有“当好东道主，办好全运会”、“新泉城新全运”这样的口号。

　　其实，山东不乏中国孔孟文化的睿智，只是不善于表现。不过你可千万不要被这种表象所迷惑，而盲目的进攻。

　　山东是孔孟文化的发祥地，也是受儒家的中庸之学影响最深的一个省份。山东的经销商巨头润华集团，其董事长栾涛对中国传统文化就颇为热爱，也乐意用儒家思想阐释企业的发展。当然耳濡目染，润华的执行管理层也都喜欢字画茶艺以及背后所传达的孔孟文化。

　　儒家所追求的中庸是指，中正、中和、稳定、和谐。并且随时以处中，因时制宜，与时俱进。润华在成立的20年的时间里坚持以创新为理念，一直在追求这种稳定与和谐。在具体的经营过程中选择以中高端品牌为主，适时开拓高端品牌和关注自主品牌。

　　也或许是这样的原因，润华集团开始在规模上落后于国内同行，但润华追求的是一种经营的质量，润华集团总裁任鹤年这样告诉《汽车商业评论》：“我认为润华的经营质量和盈利能力绝对不会比同行差。”因此，如果就此小看了润华集团，那你就可能错了。

　　山东有9000万的人口规模，且经济相对发达，千人汽车保有量远低于江浙和广东。目前润华尚没有完全到达经济发展相对发达的半岛地区。烟台、威海、淄博、东营、日照等都是润华业务上的空白，如果能够真正实现精耕山东，那润华规模也足够同国内的第一经销商集团相抗衡。

　　这样庞大的市场，必然吸引外来者的目光，不过《汽车商业评论》需要提醒外来者注意：

　　步履轻盈矫健、让人难以察觉的美洲豹是阿祖勒斯山的真正主人。领地内可以被继续瓜分，比如允许吼猴用传遍方圆几百里的吼声获取一定的领地，小规模的竞争能够加强美洲豹的攻击性，但真正的主人永远只有一个，吼猴只能遵守这里的规则。

　　现在的润华集团，某种意义上就是那只让人难以察觉的美洲豹。它有一支年轻的管理队伍，包括总裁任鹤年在内，几个品牌总监都在35岁左右，他们正鼓足了劲准备往前冲，但他们有自己的章法，并不是莽撞的进攻。

　　变

　　润华集团的前身是山东省物资局下的山东省汽车销售公司，同很多的同行一样，它先是从山东省物资局脱钩，后来抓住了国有企业改革的机遇，通过全体员工买断国有股，发展成为山东省最大的股份制汽车经销服务集团。

　　经过21世纪头十年的快速发展，山东已取得了GDP总量全国第二的位置，汽车市场也跃升为全国举足轻重的位置，2009年山东成为全国最大的汽车消费市场，之前是仅次于广东的全国第二大汽车市场。

　　大环境给润华集团的发展提供了机遇，它在济南、青岛、潍坊、济宁、德州、聊城、菏泽、枣庄等八个地级市建立了11处汽车服务园区。共代理了30多个汽车品牌，经营着近50家4S店面。其中就包括同样受山东人喜欢的上海大众、一汽大众、上海通用别克、一汽丰田等。

　　但是大环境也导致越来越多的竞争对手出现。不说那些省外来的竞争者，就在济南当地，仅经营上海大众品牌的前后就不下5家。在2009年之前济南就有“东华达西润华”之说。任鹤年认为，有一个强大的竞争对手，能让企业的发展会更健康，关键是看企业理念和服务模式的创新。

　　看起来中庸的润华集团，其管理理念其实是不断的跟随世事进行转变，日前，任鹤年将“塑造品牌和为消费者提供增值服务”提到集团的发展战略上来。他将总体战略和核心指导思想制定为：以客户为导向，为消费者提供汽车服务的整体解决方案，促使润华从一个汽车经销商变为一个汽车的运营商和服务商。

　　在润华雷克萨斯4S店里，《汽车商业评论》记者见到了一位来做保养的高姓女消费者，她是润华雷克萨斯4S店的黄金会员，在将近两年的时间里一直接受该店的服务。她甚至有点夸张地表示，如果离开了润华，“那我的生活可能将会发生一定的变化”。

　　结账的时候，记者看到了她手中的卡片。卡片上显示着她车子的型号、车牌号、该次消费的金额、积分和累计积分，最让高女士在意的是，这张卡片能告诉她什么时间进行保养，下次需要注意哪个部件的保养和更换等。

　　当然随着积分的增加，还能获得更多的服务，比如获得更大折扣，这次她享受了9.5折的优惠，并且到济南欢乐谷游玩凭此卡还可以获得8折的门票等。

　　按照任鹤年的规划，会员卡的功能目前尚处于起步阶段。尽管润华不能在短期内达到类似于新疆广汇、庞大这样的店面规模，但一定要在运营服务质量上坚持为客户创造价值，让客户感受到到润华接受服务的总成本最低、产品领先，并且还能提供全面服务的解决方案，从获得客户、保持客户到完成整合客户的能力，从而达到系统锁定的能力。

　　蓄势

　　任鹤年一直在强调，润华的发展需要立足山东并精耕于山东，但谈到区域规划，他坚持成片开发，对于资本收购，非常谨慎。

　　2008年底至2009年初，浙江、山东、北京以及南方的很多经销商集团，都出现了资金链断裂的现象。当时润华董事长栾涛对于当地陷入资金链断裂的经销商没有张开大口。按照他的解释，如果只收购其中优质资产，那润华不义，因为这些经销商集团没有和他谈价格的主动权，而如果全部收购，包括收购其中的非优质资产，那也必然会拖垮润华。

　　任鹤年则告诉《汽车商业评论》，不选择收购“他们”的优质资产，不仅是一个“义”所能全部表达，“如果资金与人力资源是无尽的，我当然是希望整合更多的企业。”

　　具备财务与人力资源管理背景的任鹤年，他要首先保证集团发展所具备的健康的财务报表和充分的流动资金，并储备一支高效的管理团队。

　　2009年底，润华管理学院在栾涛的倡导下成立，任鹤年解释说，人力资源的管理目标是人，在企业的经营过程中也是人。“我的工作对象是人，客户也是人”。只有找到了合适的员工才能更好地为客户提供较高标准的服务。因此润华要实现持续的快速发展，对员工尤其是管理层的培训是必不可少的。

　　润华集团特别重视企业的人力资源质量，特别注重员工的学习与成长。在润华集团的经理级人员的绩效考核中，就包括对其为集团培养的经理或者经理助理的人数的考核。

　　任鹤年告诉《汽车商业评论》，润华注重人才的学习和成长。不仅是在新员工入职时需要进行培训，按照规划，润华集团的管理学院更注重对集团的中高层管理人员进行培训，任鹤年希望这个管理学院能够为润华培养一支后备管理团队。

　　润华的人才战略还有这样一个特征，就是对走向管理者的人员有学历的要求。如一个销售经理的学历最低是专科，而店长、品牌总监则至少是本科学历了。“但我们会给每位员工都准备一个广阔的发展空间。”任鹤年表示，学历代表了一个人学习的能力。一个学历低而优秀的维修工可以给他提供最高的待遇，但不代表要让他走向领导的岗位。

　　润华早期的创业者们已基本远离了一线管理岗位，目前管理一线活跃的是一批30岁左右的年轻人。其总裁任鹤年就只有35岁，1996年大学毕业后进入润华，经过13年的个人努力和集团培养，2009年7月被集团任命负责润华管理层的最高岗位。

　　同样润华下的一汽系（包括奔腾、一汽-大众、一汽-大众奥迪）品牌总监刘强、上海大众系品牌主管周庆刚、雷克萨斯店总经理杨红星都是这家集团新一代中坚力量。

　　细作

　　目前，润华在济南的店面已基本搬迁至润华汽车主题公园，汽车主题公园也作为润华为消费者提供延长服务链的一个项目，在该汽车主题公园，润华为购车者提供购车一条龙服务，建成后还将添加娱乐设施、赛车场、润华综合大楼和润华管理学院。

　　这是一项耗资巨大的工程。目前润华集团采取了先生产后生活、分批入住的方式，保证新品牌先入住，老店面后入住，个别老品牌入住后要经过1-2年的过渡期，才会将老店面关闭。

　　现在润华集团的董事长和总裁都已在主题公园办公，只是办公地点在雷克萨斯店的二层。市场部和润华报社的工作人员还在老的综合服务楼里上班。该综合服务楼是1992年由上海大众与润华集团共同出资建设（后来上海大众退出）。是上海大众在山东的第一个4S店，也是上海大众在济南唯一一家不是伞结构的4S店，而该店被上海大众视为“福”店，2009年该店的直销量为4000量。

　　按照济南的市政与润华集团自身发展规划，按照大众新4S店标准的润华上海大众4S店将入住位于该店更西边的润华汽车主题公园，老店将作为过渡运行1-2年。

　　办公大楼没有开工，但如上所言，为了有一个高质量团队，润华管理学院已经建立。而同时，为了员工的成长，任鹤年要求信任员工，并做到适时的放权。比如销售顾问可能在与客户沟通的过程中，更了解客户的喜好和要求，因此，他认为每月应该留给销售顾问一定的资金支配额度，这样既鼓励了销售顾问的工作积极性，也能为客户提供满意的服务。

　　这是润华为精耕细作而做的必要准备，而对于如何精耕细作山东全境，它有更多的方案。润华在苦练内功的同时，润华集团早在8年前就开始加强对“润华”品牌的宣传，每年一届的山东汽车文化节，俨然成了润华集团的一种企业文化被保留下来，有越来越多的消费者参与活动的同时也变成了润华的忠诚客户。

　　润华集团制定了山东省境内“50公里半小时服务圈”计划。只要是润华售出的车辆，不论在山东的任何位置出现事故，一个电话拨出就会在半个小时内有救援服务队赶来。当然这不仅是润华集团为客户创造价值的一个计划，更是润华集团面对外来竞争者的一种信心。

　　任鹤年告诉《汽车商业评论》，要真正实现这个计划“尚需要五年的时间”，现在是要保障“百公里一小时服务圈”的建设，目前这个目标已经迈出了关键的一步。被誉为润华汽车服务网络面向三四级市场的“第一块”试验田——山东德州夏津县汽车维修连锁服务店开始投入建设。

　　这家维修连锁服务店将以“专业、快捷、微笑、满意”的新4S服务理念，为以夏津为中心的、鲁西北地区的武城、临清、清河、高唐等地客户提供高规格的、新型的汽车综合服务。夏津县政府为此专门赠送了两个黑陶大花瓶表示感谢。

　　《汽车商业评论》认为，维修连锁服务站要产生利润并得以生存，必须是以4S店为基础，因此五年内要真正实现50公里半小时的服务网络，润华必然会有相关汽车销售店的建设。服务圈可能需要几年的时间去建设，但也可能在短期内完成，无论如何，健康的财务状况与充分的人才储备都在显示着润华扩张的基本实力。

　　显然，“50公里半小时服务圈”在向外散布着润华的信心，同时有意进入山东的其他经销集团也应认真思考一下是否能够提供润华一般细致周到的服务。

　　缺乏认识的需求

　　正是了解了客户的深层需求之后，我们开发了很多的衍生业务，并且是跟客户深层次沟通之后的，客户乐意接受的业务

　　我是润华集团负责一汽系产品的总监，负责两个一汽-大众店，一个一汽奔腾店，还有正在建设中的一汽-大众奥迪店。

　　每个店都有一个总经理，2003年至2009年，我同时还是位于集团总部的一汽-大众店的总经理。2009年，我负责的这个店全年实现销售3057台，这是直销的数字，也就是说全部都是个人购买，不含政府或集团采购，2008年的销售数字是2000。更重要的是2009年捷达的销售数字是2008年的60%。

　　客户本身有更深层的需求，但缺乏认识，需要我们的销售员去挖掘。在卖车日益微利化的时代，要保证顾客回店进行维修保养，还要发展其他更多的衍生业务，只有如此才能保证我们的利润。

　　因此，我们要控制捷达的销售比例，这是因为捷达作为老车型能够进行维修的地方特别多，备件也容易获取，很多路边店甚至都能比我们提供更优质的服务，我们怎么竞争？

　　为了调动每一个销售员的积极性，我们还采取了两个方面的措施。首先是给每个销售员两个限制，即每月至少销售1辆迈腾，最多销售3辆捷达，其次这些销售业绩与员工的收入和提升直接相关，如果不能完成迈腾的销售任务，那捷达销售再多也不算完成任务。

　　我们也给自己制订了严格的标准，就是跟厂家签订一个合同，调整我们的产品比例。每月进店的捷达都与其他车型形成一定的比例，这样就逼迫我们去更多地卖其他车型。

　　我们还欢迎消费者进行贷款购车，贷款是一个长时间的工作，同样也拉长了销售员与客户的接触时间。我们也可以更深层次地了解客户有哪些需要，这样只要客户到店进行维修或保养，我们的客服人员就知道他喜欢喝龙井还是咖啡，知道客户在保养或维修离店两小时后给客户打电话最合适。

　　这样做还有一个优势就是，中国的消费者购车喜欢找一个熟人帮忙，因此长时间与客户交流并提供优质的服务，提升了客户满意度的同时也给我们带来了更多的优质客户。我们鼓励员工与客户进行更深层的交流，了解客户的收入水平和社会地位，确保每一位客户都能买到真正适合自己身份的汽车。为此我们对每个销售员进行了统一的培训，时间为一个月。

　　正是了解了客户的深层需求之后，我们开发了很多的衍生业务，并且是跟客户深层次沟通之后的，客户乐意接受的业务。2009年衍生业务带来利润超过了我们店利润的50%。

　　硬件不是关键

　　我要求员工不将自身与消费者简单看做是商业关系，要把业务当成一种资源、一种合作平台，让每一名用户成为我们公司业务发展的推动者

　　我是1997年大学毕业进入润华集团的，2001年负责上海大众品牌，目前是润华集团位于济南、济宁、青岛的三家上海大众4S店的品牌总监。在日常的管理过程中我认为硬件不是关键，人才是决定因素。

　　以我们济南的这家4S店为例，之前我们这家店是1992年上海大众与我们润华集团共同出资建的联营公司，这是上海大众最早的4S店，设计也不是按照传统的大众“伞”结构，面积是1200平米介于3把伞和4把伞之间。

　　2009年我们的直销量突破了4000辆车。最好一天我们能销售56台车。在民用车销售领域我们绝对是一汽-大众品牌的山东销售第一名。虽然没有统计过全国的数量，但进入上海大众前十绝对不成问题。

　　这主要得益于我们有一支优秀的员工队伍，我们的销售人员一共21名，从我负责这个店开始，人员流动性不大，在店三年以上的员工占50%以上，离开的50%中有的是被提升到集团做销售经理或其他职务，有的是考研继续深造了，当然也有的是我们双方都不满意的。

　　为了提升员工的工作积极性，我们鼓励员工进行学习，对有能力的员工进行内部提拔，管理和薪水上实行公平加绩效的模式。

　　要做到公平，就是我们每做一个决定，都要全员参与，从制度的制定就让所有员工提意见，所有意见都提出来，我们进行修订，直到所有员工能达成一个合理公平可执行意见，然后所有员工都没有理由再触犯。我们的公平还体现在我们的薪水方面，我们对综合岗位的人员取消了固定工资的模式，鼓励他们创新。

　　综合岗位的员工对支持前方销售和后方车间作业提到了支持作用，所以要按照他们的工作量和完成质量和程度进行绩效考评，这部分权利交给销售和车间的工作人员。

　　我们所有员工的薪水都是与其能力和岗位来决定的，以销售经理来说，他既有自己的岗位工资，还要看他本月所完成的任务量，最关键的是看他培养了几名出色的销售助理或经理，看他对店对集团的贡献程度来定。

　　另外还要注重跟每一位员工进行交流，我不认为自己年龄大，其实跟他们都是同龄人，因此我喜欢与他们交流。

　　在山东大家喜欢的方式就是喝酒吃饭的方式毫进行沟通，因此每一位员工过生日的时候，我们都会聚一聚吃顿饭，我们每月都有人过生日，这样每个月我们都能坐在一起敞开心扉聊天。这就如同我们跟客户交流是一样的，只有知道了自己员工的真正需求什么，我才能为他提供更适合他的发展方向。

　　润华集团讲求“高效务实”，我要求我的团队先务实再高效，在我的员工队伍中50%以上都是女性，但没有一个着浓妆，都是以服务客户为主。我们集团领导（山东润华集团董事长栾涛）对我说：“你的员工是在一路跑着为客户服务”。

　　我要求员工不将自身与消费者简单看做是商业关系，要把业务当成一种资源、一种合作平台，让每一名用户成为我们公司业务发展的推动者，把用户当朋友，以真心换诚心。同样我也这样要求我如此对待我的员工。

　　销售的4个原则

　　首先不能区分顾客；其次要照顾客户情绪，尊重客户意见；第三抓住时间推销自己；第四相信只要服务总会有收获

　　雷克萨斯对每一个经销商要求都很高，要求每个4S店都要给消费者提供五星级酒店的服务，将雷克萨斯无时无刻激情无限的理念传达出来，要保证每一个进店的消费者一定要待满2小时。

　　雷克萨斯并没有教给我们如何留住顾客，这需要我们自己发挥，但我感觉每个人的时间都是宝贵的，不能让消费者感觉是浪费了两个小时的时间。

　　因此，我们制定了很详细的流程，从消费者进店开始，我们的前台在问好之后，就已经记录了进店的时间，然后由我们的销售顾问负责接待，包括介绍车型、政策、服务以及试驾，直到销售员进店交试驾的钥匙，前台都有记录，包括哪位销售顾问的接待。

　　要做到这些，就要求我们的销售顾问要坚持四个原则。

　　首先不能区分顾客，每一个进店的人都将是我们的客户，哪怕这人就是进来随便转转，我们的销售顾问都必须认真接待。

　　其次，照顾客户情绪，尊重客户意见。有些喜欢独立思考的客户，我们就处在不远处等待客户的随时招呼，也不能因客户的态度而改变我们的服务，乃至影响情绪。

　　第三是抓住时间推销自己，利用每一个机会向客户介绍产品，介绍服务，如我们专门为雷克萨斯车主开发的增值服务系统等。甚至为了表示对客户的尊重，可以将其引见给销售经理。

　　第四，相信只要服务总会有收获。雷克萨斯对每个店的服务调查标准也非常严格，每月会到店暗访4次，给每个经销店打分，如果有一次总分不足80分，那该店则无资格参加年底的全国经销商评比。当然我们店的标准是每次确保达到85分。

　　正是因为坚持了这些，我们也获得到了厂方认可，2008年1月14日我们正式营业，我们就在雷克萨斯2008年经销商年会上获得了20个奖项中的8个大奖。

　　雷克萨斯是我们集团的第一个豪华车品牌，每一个细节都要思考。留住顾客，我们也获得了消费者的认可。刚刚起步两年，第一年我们实现销售520辆，2009年销售600辆。