科尔尼副总裁孙健：挑战传统 创中国道路

　　我今天的演讲涉及三个方面，第一点面对当前大好形势，我的看法是，目前是我们中国汽车企业进行超越性发展非常好的时机。第二点我会讲一讲，如果要成为一个世界强国，中国企业应该怎么样去挑战这样一些传统的模式，为什么我们会需要这样的挑战。

　　中国面临前所未有机会

　　首先我们看一下目前整个全球的形势。我们觉得中国汽车企业目前面临前所未有，至少历史上从来没有过的发展机遇。

　　第一个我们看到世界汽车行业的动荡还在持续，给我们一些后进企业，特别是中国创造了机遇。第二个我们也会看到，中国汽车市场在全球汽车的行业当中地位越来越重要，这一定程度上给中国汽车企业提供了本土优势。第三个是越来越临近的重大技术革命——新能源或者说汽车电动化，也会给后发企业提供更多发展空间。

　　大家都知道在经济危机诱导下，欧美汽车市场比较疲软，老牌汽车企业因此受到很大影响，很需要政府帮他推动发展。从现在的判断来看，可能这种情况还要持续很长时间，很多结构性问题是长期积累下来的，只不过金融危机使得它集中爆发了。

　　从数字来看，我们也会看到过去两年，汽车行业是相当成熟的行业，这个行业集中度不升反降，一些领先企业的市场份额过去两年在下降。这提示我们，行业集中度下降，行业整合需要持续一段时间。

　　中国汽车市场2005年销量占全球销量4%，去年实际销量已经占到全世界总销量的20%以上。估计今年大概会是24%或者25%，今天中国汽车市场的销售量已经相当于全球的1/5至1/4。不论是第一还是第二，可能美国很长一段时间也差不多就这样的规模，J.D.POWER的数字显示，可能到2015年中国乘用车销量跟美国不相上下。到底是美国第一还是中国第一这不重要，但是这给中国本土汽车企业创造了一个很好的本土市场，去支持它未来的发展。

　　第三我想说技术革命。汽车电动化会不会发生，我们的回答是很肯定的。我们从日本政府做这方面的研究里面拿过来的数据显示，锂电池是我们未来不论是混合动力还是电动车的一个至关重要的零部件，将来几年内锂电池产品会降到目前的九分之一甚至十分之一，最大的变化可能就在最近这几年。

　　实际上，汽车电动化并不是像我们想的那么遥远，它也有可能在未来这几年加速，在大幅度技术革命的时候，后进企业有很多机会。

　　如何挑战传统模式

　　刚才谈的主题是中国企业的长远发展，长远的发展命题应该是怎么样的。我们觉得这些最雄心勃勃的中国企业未来长期发展的愿景应该是，用8到10年时间走一条有强大竞争力和国际竞争力的跨国体系的道路。

　　这有两个意义。第一个从全球汽车角度发展历史来看，能持续发展下去的企业必须是一个有规模的跨国汽车制造者，不能仅仅局限于在本土市场上，必须在跨国企业里面，同时要有相当的规模。第二按照我们判断，未来8到10年全世界前十大汽车企业中，至少会有一两家中国企业。要实现这样的一个目标，我们觉得可能时间节点是在2015年到2020年，企业规模可能在年产销300万辆以上，通常占据15%以上的中国市场份额，有不低于25%的海外销售，这是我想说的比较重要的战略指标。

　　要成为这样的企业，我们有本土优势和市场支撑，但是我也想强调，要超越简单的模仿是永远不可能做到。从历史上看，几乎每一次重大的超越、发展、登顶都跟某种程度创新有关。

　　如果未来要去超越，我们首先要做的是走出简单模仿。模仿的阶段是必要的，但是要尽快形成独特竞争力不能简单靠模仿，因为你在模仿的同时你的竞争对手也在不断的向前发展，这使得你不能超越，只能跟随或者缩短距离。所以我个人觉得创新更重要。

　　很多时候一讲到创新，就谈到产品的创新，实际上我觉得要超越最重要的创新，还来自于商业模式创新，创新会导致一种新的商业模式形成，新的生产方式形成。

　　必要的三个新思维

　　我想举几个例子来谈谈我所说的新思维有一些什么样的东西，我把它归纳成三个比较容易记的东西。

　　第一个我把它称之为“积小为大”，主要从战略并购的角度来看。第二谈产品开发的东西我叫“化无为有”。第三个会谈一下“以慢制快”，主要是在新能源开发的一些想法。首先声明一下，这个只是抛砖引玉。

　　首先谈一下这个并购策略。整个的世界经济形势为中国企业进行跨国并购提供了很多机会，最近津津乐道的是吉利收购沃尔沃。且不论吉利最后结果怎样，中国企业能够迈出这一步是非常值得称道的。对要登顶全球汽车业的中国汽车企业来说，建立尤其率先建立全球化的竞争能力是非常重要，但是也要看到毕竟像沃尔沃这种案子是可遇不可求的。

　　这样的案子只是很少数，更多情况下，我们必须要面对的是各种各样并购机构不太理想，或者不太完美资本运作过程当中，怎么样去面对。我在其他一些场合也曾经谈到过这个策略，我们把它称之为“珍珠项链”，也就是所谓的积小为大。

　　什么叫积小为大呢？就是并购不要追求一次就找到非常完美的并购目标，不要指望一次并购就完成你所要收购的内容。而是通过相对比较小，有针对性的并购去积累，去搜集你所需要的这些核心竞争能力把它串起来。

　　这不是中国汽车行业的例子，是一个印度汽车企业的例子。过去五年他们在欧美做了连续一系列的收购，帮助这个企业非常快地成长。两个业务年复合增长一个是75%，一个是73%。

　　当然我们中国也有一些类似的例子，比如说大家了解的万象集团，万象集团在过去几年完成了大概八到十项国际并购，因为企业不是上市企业，所以很多数据现在很难拿到，所以我没有拿这个案例来讨论。

　　对大多数的中国企业来说，我们一方面想要去做海外并购，另外一方面又受制于我们经验缺乏，同时也非常担心海外风险，那么“珍珠项链”这种收购的方式，应该是一个可以考虑的比较好的方式。

　　第二点谈一下研发战略。我们中国很多企业意识到研发是中国企业发展的软肋，很多企业在进行投入、开发能力方面的建设，但是有一点我想在这特别说明，我们没有必要一步一步去学国外企业建巨大规模的研究中心。

　　这样说的理由是因为，全球大量工程设计的能力是在空放，有很多产品外包能力存在，例如就有欧美发动机工程的企业跟国外大企业合作。中国企业今天没有研发能力，反过来倒使得少了许多内部能力约束，因为几百人的研究中心，使得企业进行技术合作和技术外包时会受到很多约束。通用如果外包一些研发项目，首先会跳出来反对的是谁呢？是研发中心工会，他说你不可以外包，你外包的时候我们这要失业。不论研发中心将来的开发能力如何，他都受到了这些制约。

　　今天中国很多企业大范围外包业务是有可能的，因为你有很多选择，可以选最好的供应商，你可以把意大利的设计师和德国的发动机的调试能力和美国类似供应商的设计结合起来，使你做出最好的产品，这个就是我说所谓“化无为有”。

　　时间关系，我很快说一下新能源战略。电磁模块和所谓动力系统是未来汽车电动化的战略制高点。有一点想特别强调，我们一直在做的《关于未来新能源车市场前景预测》当中可以显示，电动车最先发展的可能是中低端产品，因为低端消费者可能对电动车需求反而更大。

　　我们做过一个比较发现，小型车当中可能电动车市场份额会最高，因为小型车顾客对经济最敏感，同时对驾驶性能要求比较低。我的意思是“以慢制快”，千万不要在新能源研发上追求一个非常完美的技术方案，而要从比较简单的技术方案起步，因为市场未来最有吸引力的是中低端的电动车。

　　用基本技术解决方案，去满足中低端需求，也许这条路是适合中国汽车企业的。

　　(摘自4月22日21世纪经济报道汽车产业高峰论坛主题演讲,有删节)