从外部诱因变为内部动力 供应商的东方梦

　　在过去若干年里，“更多的研发，更好的产品，更低价格，更新的工厂”，已经从外部诱因变为内部的动力

　　ABR记者 刘杨

　　“更多的研发，更好的产品，更低的价格，更新的工厂。”2004年12月6日出版的美国《商业周刊》以这样一段话来结束一篇长长的关于中国的报道。

　　当时，中国刚刚加入WTO，大多数的外国人都无法理解中国产品价格如此低廉，他们将其视为中国人工成本低而希望形成的某种竞争优势，并且担心，这种低价潮流最终会挤压本国工人的就业机会，因为来自中国的产品比本国生产还便宜许多，质量也很好。

　　但当我们现在，也就是2010年4月，回头看这段话的时候，它几乎成为那些跨国公司针对中国而发布的市场策略中必不可少的一条。那些担心中国低价倾销的声音，虽然并未消失，也减弱许多。

　　中国市场的快速增长或许是改变这一切的主要因素。以汽车行业为例，2004年，中国汽车产销量超过500万辆，2009年，这个数字被放大到超过1300万辆，博世亚太区总裁瑞世柯（Uwe Raschke）在4月北京车展新闻发布会上预测，2010年，中国汽车可能超越1700万辆。他的依据是中国的增速不会放缓太多。

　　“博世中国2009年合并销售额达到274亿人民币，较2008年增长21%，成为继德国和美国之后销售额最高的市场，”瑞世轲说。博世在这个市场的增速令人惊讶。在所有亚洲国家中，中国销售额位列第一，占亚太区销售总额的37%。2009年，博世中国员工逾21,200名，比前一年增加约1,000名。

　　AlixPartners数据显示，2009年中国供应商盈利水平是国外市场的同行两倍。乐观的预测稳定了很多汽车部件供应商的信心。

　　但这还不是故事的全部，在此之外，随着中国企业与跨国公司之间竞争合作的增加，一些新的产品思路也在逐渐影响着产业的走势。在过去若干年里，“更多的研发，更好的产品，更低价格，更新的工厂”，已经从外部诱因变为内部的动力，中国市场，或者说发展中市场所积累的产品和经验，正成为他们参与全球竞争的有力武器。

　　正如李尔全球座椅公司所要做的那样，他们在上海设有座椅业务技术中心，未来将会把工程设计能力逐渐转移至亚洲。李尔产品工程副总裁瑞恩•伯恩斯（Ryan Burns）说：“现在34%的工程是在亚洲完成的，2011年的目标是50%，做这样的决定不仅出于成本原因，还考虑到全球汽车市场比重的变化。”

　　试验场

　　北京车展所有展出的概念车中，基于东风风神H30的ECS概念车可能是最不惹眼的，它的外形与H30并无太大差异，但如果你坐进去体验之后，你会发现另一番天地。

　　驾驶者可以通过一个按钮，轻松切换环保（Eco）、运动（Sport）和舒适（Comfort）三种模式。车身电子系统的感观和操作、显示界面以及发动机、变速箱、信息娱乐和舒适系统的设置，都可以根据选定的驾驶模式而改变。

　　在采用“运动”模式时，驾驶者会感觉到所有系统已配置成高操控性，并具有最大的牵引力；采用“舒适”模式时，汽车的空气悬架或巡航控制等系统体现出最大的柔和性；在“环保”模式下，汽车将尽可能地提高能效，包括在可能的极限内调配速度与性能，经济地调整策略或设置导航系统，按尽可能最低的油耗计算路线。

　　这个思路源于德国大陆集团“简化您的驾驶”的理念，目的是能让消费者在同一辆车上获得不同车型的驾驶体验。比如，驾驶者可以在星期五将其设置成休闲商务旅行的舒适型车，星期六设置成周末购物的环保型车，星期日则设置成享受动感驾驶乐趣的运动型车。

　　从技术角度，实现这些功能对拥有多年汽车电子和底盘制造经验的大陆汽车来说并非难事。不过，说实话，对于那些成熟市场的消费者而言，这个创新不一定会受到欢迎，大家都知道自己希望开什么车，而且家里拥有不只一辆车。但对中国这种连消费者自己都不确定要买什么类型汽车的市场，大陆讨巧的创意却可能流行起来。

　　经过多年对中国（或者说发展中市场）的研究与分析，这些跨国汽车零部件供应商会渐渐发觉，真正给竞争带来创新的一笔，有时候不一定是那些尖端技术，而是自己多年的经验积累和创新的产品思路。

　　如果我们将视野放宽一些，类似的技术在一些领先的供应商产品线中并不难发现。大多数时候，这些技术的高科技含量并不亚于那些用于豪华车的产品，惟一的区别是，这些技术更适用于中低端车型——这类车型是中国本土企业正在努力制造的。

　　总部位于底特律奥本山的鹰革沃特华公司（Eagle Ottowa）在1916年进入汽车皮革行业，2004年在上海设厂。它的产品定位于高端车型，比如为宝马、凯迪拉克、英菲尼迪等供货。这家占了全球汽车皮革20%市场份额的企业，如今还没有开拓出一家中国本土客户。

　　他们一直在努力，但产品定位的差距还是很明显，中国本土企业还无法制造出高端的如宝马一般的车型。鹰革沃特华中国区总裁毕可瑞（Cary Bean）说：“我们已经取得一个国内的项目，但目前不好公开。”

　　在理想的情况下，中国汽车走向高端或者走向世界，会是鹰革沃特华获得客户的良机。但现在，它的一项研发中的新技术，可能会成为打开中国客户大门的钥匙。

　　在底特律的研发中心，《汽车商业评论》看到，鹰革沃特华正研究开发利用削皮和其它加工过程中产生的废料来生产皮革产品的创新工艺，这个技术被称为E-leather，是公司针对汽车内饰应用而开发的一种特殊合成革。它循环利用了牛皮中的皮革纤维，并采用水力缠结至经过处理的薄织物上，然后涂饰制作出座垫用的合成革，外表、手感和气味均与真皮相似。

　　这不是一个全新理念，英国一家公司注册了这个商标，并将产品用于制鞋工业和飞机内饰。鹰革沃特华在此基础上继续研发，希望，将其做得更加接近真皮，并应用于汽车产品中。

　　这款汽车产品的开发初衷是绿色环保，同时比起头层牛皮，E-leather的重量轻了25%~30%，平均每辆车减轻2磅，价格自然也比头层牛皮低，大约为10%~15%。一些找上门的客户也都是为混合动力车型寻找合作。但实际上，E-Leather可以为经济型和小型车提供更好的皮革感觉，替代现有的织物座椅面料等。

　　中国汽车产能的增加对鹰革沃特华的未来是个很好的机会。事实上，这家企业的快速发展也不过是最近20年，伴随日本企业的发展而崛起，现在，他们的新支点是中国企业。

　　升级换代的“新产品”

　　中国企业造车的历史不长，最大的问题是，单一车型数量无法构成规模效应，像比亚迪F3那样每月销售几万辆的车型，在中国整车企业生产线上并不多见。

　　此外，中国企业更愿意尽快进入全系列车型的生产商行列，提供从低端到高端的所有产品，前提依然是，单个产品的销量和产量都不多。

　　换句话说，装载经济型车上和中级车上的，都是一款产品，这是中国客户需要的，不同车型凑起来才能达到规模数量，但你得知道，这些细分产品未来也可能成为很大量的产品。

　　这曾给跨国公司带来不小的挑战。他们必须研发出可以匹配较落后动力系统但提供最先进功能的管理系统，这个系统还要可扩充、可升级，这是中国企业提出的要求。而这一切的结果是，在满足中国企业的过程中，跨国公司发觉，自己还可以顺着这个思路走得更远。

　　博世在2008年就开始思考，能否通过自己多年积累的软件知识，在ABS和ESP匹配之前，就在虚拟环境中完成一款车90%以上的匹配，这样可以大量节省实地匹配的需求。

　　2010年，博世在全球开始量产第九代的ABS与ESP，其软件已经整合为一个，而且，在产品分类上，也从经济型、基本型向更多层次扩充。在最低端的产品上，博世的目标客户是那些微车企业。这些企业的产品每辆约3~4万元人民币，而博世的ABS已经可以做到每套500元人民币，未来也许更低。

　　在大陆集团研发的新型MK 100电子制动系统中，通过扩展，可以适合从摩托车整体制动系统到具有针对乘车用和商用车的大量驾驶员辅助和舒适功能的ESC系统的任何车型。

　　可升级性、可兼容性，正在成为跨国供应商在面对中国客户时候的有力法宝。在这些技术中，有些是创新的技术，更多是思路。

　　为了迎合中国在变速器技术路线的选择，大陆集团推出“东方”平台变速箱控制单元，采用32位微处理器。这个由中国工程团队研发的产品，可以适用于市场上任何型号的变速器，无论是AT、CVT还是DCT。

　　这家公司还开发了一种经济有效和经过验证的发动机控制管理系统Easy-U，现已是中国市场上的佼佼者。Easy-U发动机管理系统能够控制2-4缸进气口喷油发动机，从基本型到最复杂型（双VVT、Turbo、EGR）。

　　在2006年才通过并购进入汽车内饰领域的IAC（International Automotive Components）产品中，专业化带来的产品创新，也更适用于中国市场。他们试图用同样的模具产生出不同的效果，这项技术本来是为了减少重量，但结果却节省更多成本。

　　IAC中国区运营副总裁徐辉说：“与一般的发泡工艺相比，这个技术可以减少发泡的重量，而我们这个项目的优势是，假如有一款车要有不同的档次，可能有一款低配车型和一款高配车型，则可以在同一个模具里产生两种不同的效果，节省一套模具。”

　　今年1月，《汽车商业评论》在李尔公司北美研发中心看到，他们已经设计出完全通用型的座椅结构，客户只需要提出要求，随意组合，这么做的目的是为了满足更多客户的不同需求。不过，中国市场可能更需要这类技术。

　　2008年，李尔50%的业务在欧洲、36%在北美，亚太区占8%。2009年，李尔在亚太地区的业务量上升到10%。李尔亚太区总裁及大中华区总裁唐庆丰对《汽车商业评论》说：“李尔在中国有近30家客户，并且亚太地区近90%以上的利润来自于中国。”

　　共同成长

　　今年3月22日，位于上海闵行区的博格华纳中国研发中心成立。在北美之外，这是其全球第二个全业务研发中心。在其他地区，博格华纳的研发机构一般只针对某项技术而设。宽敞的大楼内，只有办公人员，设备还未进入，单单建筑就花了3000万美元。

　　博格华纳是2009年少数几个没有亏损的汽车零部件企业之一。金融危机也没有令其放缓在中国的脚步。按照计划，到2012年，将有400名工程师在博格华纳上海总部工作，进行发动机和传动系统产品的研发、工程应用和管理工作。

　　博格华纳全球总裁孟天慕（Tim Manganello）说：“2009年，博格华纳全球销售额是40亿美元，我们希望到2015年，博格华纳美国、欧洲和亚洲的销售额占集团所有销售额比例分别为25%、50%、25%。”

　　他给博格华纳中国设定的增长目标远高于中国汽车的增速：未来5年，博格华纳中国业务每年将以45%的速度增长。

　　对那些深入了解了中国市场的企业来说，类似的增长目标随处可见。徐辉在2010年1月被提升为IAC中国区营运副总裁，也是这个地区的最高负责人。总部为她制定的目标是：2010年、2011年、2012年，IAC中国市场销售额的同比发展增幅要分别达到33.8%、51.7%和43.8%，销售额将从2009年的5200万美元增长到2012年的1.52亿美元。

　　徐辉对此并不担心，她说：“我们的项目大多在2011年之后开始投产供应，因此快速的增长是有基础和依据的。”

　　似乎，对中国市场不制定一个高目标就不足以说服别人自己在这个市场的实力。大陆亚太区总裁蒋孔克（Jay Kunkel）对《汽车商业评论》说：“2009年，我们在亚洲的销量实现了增长，现已占到我们总销量的14%。但这只是一个中期目标。从长远来看，我们希望实现销量的显著增长，从而使我们在整个亚洲的份额达到与我们多年来在欧洲和北美核心市场份额相当的水平，特别是中国市场。”

　　而这一切，对于51岁的翁伟波而言，再正常不过。他已经将中国作为自己最后一个挑战。翁伟波在2003从美国康明斯进入同在美国的辉门（Federal Mogul）公司，当时只有一个目的，回中国。他说：“中国市场的潜力足以让我充满挑战的动力。”康明斯也给了他回国的机会，但他觉得辉门在中国的业务刚刚开始，机会更大。

　　翁伟波回国的职位是辉门集团(中国)有限公司的商务开发及动力总成工程技术总监。但整个团队就他自己，甚至家人都留在美国。总部给他三年时间打开市场，让客户认可辉门，“对我有订单要求，但是从2005年才开始考核我业绩”。

　　做过技术、也做过商务的他经过几次摸索，找到与中国客户的切合点。辉门在全球的优势是发动机配套产品，比如活塞、活塞环、缸套、轴瓦等，这些内部部件对于提升机器效率和排放有至关重要的影响。特别是随着排放法规提高，升功率要求提高，中国企业在提高产品的同时，也遇到很多难题。他要做的，就是在合理成本内解决问题。

　　翁伟波在接受《汽车商业评论》专访时说：“当时，我觉得技术含量高的我就要争取，让我们做一个，至少表现一下。哪怕就是说，你在开发的产品，我免费开发，我也要开发。”

　　辉门在欧洲、北美都有很大的技术中心，而且，欧美市场的发动机的排放相比中国要先进一步。辉门在中国用来满足中国客户要求的产品，基本上都在欧美都有，只需做些改进，适合中国的标准。

　　事实证明，尽管辉门进入中国不算早，但它的增速却很快。在2006年～2009年间，中国汽车产量平均年增长率约为14%，而辉门在这三年间的原厂配套销售平均年增长率高达50%。

　　当初，翁伟波刚回中国时，辉门青岛的活塞生产线是1～2条，现在是十几条，当时，中国市场销售额（2002年）是300万美元，现在是6000万美元。2010年，辉门投资2000万美元的上海技术中心启用。

　　随着业务扩展，翁伟波的管辖范围也从技术发展到市场、销售，他的目标是，将辉门单个产品所在的市场占有率，提升到30%左右。“每一个产品都是，因为欧美当地都是30%～40%，而中国目前大都低于10%。”

　　这是一个很大的挑战。翁伟波的应对办法很简单，他将这些已有和未来的客户视为战略合作伙伴，合作规模是慢慢提升，“只要开始不太亏，我还是会做的。”他解释说。