丰田依然值得学习 管理/生产方式未过时

　　海外“召回门”事件给丰田汽车蒙上的阴影尽管日渐淡去，但其头顶上昔日的光环在众人的心目中已有些许褪色。丰田背后的管理创新、生产方式，甚至于其组织中的企业文化难道真的已经过时了吗？

　　自从上个世纪末以来，丰田汽车就是中国乃至全球制造行业，特别是汽车行业学习的典范之一。

　　在笔者看来，答案依然是肯定的。

　　丰田汽车的海外“召回门”虽然影响巨大，但是，这无法掩盖丰田管理及其生产方式对西方企业管理体系的突破。就中国目前产业界而言，企业管理及组织文化亟须一个自我升华的突破，而这方面，以丰田汽车为代表的日本企业曾经走过的路仍然是一个值得我们认真学习、研究的样本。

　　当前中国经济仍在快速发展，但包括收入分配、员工关怀、产业转型等各种深层次的经济矛盾也日益显现。 “中国制造”需要再次升华。

　　在成为世界经济强国的道路上，“中国制造”正处于一个升华的关键时刻，对于致力于突破瓶颈的“中国制造”而言，关注的不应该仅仅是产品的创新、技术的创新和品牌的创新，更应该关注的是这些背后的管理体系的创新，要形成真正属于中国自己的企业管理体系，这其中不仅有效率和金钱，更有企业和员工的共同成长与分享。

　　改革开放以来，中国企业在管理方式上，更多的是学习西方的精英管理体系，表现特征为强调结果而相对忽视过程，注重绩效考核而相对忽视绩效评估，强调个人而相对忽视团队整体，这些在一定程度上形成了过分崇尚个人成功、最求个人利益最大化的社会思潮。但这一切真正是放之四海而皆准的吗？个人的成功真正会必然带来整个企业乃至社会的成功吗？

　　丰田生产方式，名义上是一种生产体系，但实际上是丰田汽车贯穿企业经营始终的一套管理的哲学。其“带人字旁的自动化”和“及时生产”最为人们所熟知，在我国也被很多的人士反复解读，自从上个世纪末以来也被很多的汽车企业所学习，但是很少有企业将其当做经营的哲学去看待、领悟。

　　单从“带人字旁的自动化”来说，丰田生产方式是一个对员工充分授权的管理体系，而不是西方的精英管理体系。这种体系强调，在问题出现的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是去等待管理人员或技术专家来解决问题。

　　在这种充分授权的管理体系下，丰田对待问题的态度是不一样的，无论是在丰田汽车的日本总部还是遍及全球的事业体，都将员工的“改善提案”作为重要的一个方面。对于丰田来说，任何可能的改善首先是来自于对问题的肯定，要把解决问题的过程当成一种团队凝聚的手段，而不仅仅是成为一种对个人自我实现的肯定。将员工与团队视为企业的真正财富，是企业改善的根本。

　　另外，丰田管理体系采用的是绩效评估体系，而不是一个绩效考核体系。在丰田管理体系之下，对员工业绩管理的重点是放到评估上，而不是单纯对结果的诉求，重点是看员工是否真正掌握了解决问题的机制，即帮助员工成长。

　　或许从根本上来讲，丰田生产方式这套管理体系，是西方的管理研究与日本的文化传统的精巧融合。对于中国企业来说，目前同样遇到如何借鉴西方的经营管理体系和中国的具体国情与文化传统相融合的难题，而此时，出现了问题的丰田更值得静心学习、研究。