周勇江：中国市场环境下的经营机制探讨

　　中国市场学会副会长、汽车营销专家委员会主任 周勇江 演讲

　　开了一上午会了，我觉得每个人的发言都很精彩，而且各位专家、各位同仁听得也都很认真。我想大家都很疲劳，我也一样，所不同的是我跟王侠会长从北京来的时候就有高原反应，反应得比较早，现在也基本适应了。

　　作为主办方，我和郭会长都已经讲到了我们对会议筹备过程中的诸多感谢，我们是非常重视这个会议的。所要感谢的是央视和搜狐汽车派出了很多专业人员，包括央视我们最受欢迎的、非常著名的主持人赵普先生，还有很多舞美、摄影、灯光等等。

　　我觉得我们这个会议暂时还不能比拟国际或者国内举行的非常大型的论坛，但是我们的主办方是想往著名论坛这个方向发展的。论坛把大家请过来主要是在行业内部进行一次沟通，但越来越受到国内媒体的关注，今天论坛也来了很多媒体的朋友，我们也表示欢迎。

　　每届会议都有新的委员加入，营销专家委员会的队伍越来越壮大，我希望看到这样的势头能够延续下去，把这个会议搞得更好。今天的会议也得到了几位经济学家的支持，余斌主任、王小广主任都做了非常精彩的演讲，我觉得他们的演讲对于我们大家来讲是非常有价值的。

　　本次会议之所以选择在拉萨举行也有一些深义：

　　第一，拉萨是世界上最高的城市也是藏传佛教的中心，因此来到这里的每个人都感觉到拉萨是一个非常神奇的地方。来了以后每个人的反应都不一样，需要逐渐适应，就像中国车市一样，谁也没有想到中国汽车行业在去年就成为全球汽车销量第一大国，也是高处不胜寒！我们在这样前所未有的历史环境下也正在适应全球汽车产业所面临的新的机遇与挑战。

　　第二，我认为搜狐汽车何毅的策划团队选“净心明性，自在巅峰”这样一个主题非常好。自在巅峰有两个含义，从内在含义来讲，我们大家在新的世界汽车格局下都面临很大的压力，净心明性是佛家禅宗的概念，每一位和产业链相关的人在这样一个蓬勃向上的经济发展和汽车市场环境中，应该用一个什么样的心境、心态来面对我们的品牌、面对我们市场发展的境界。从外在来讲，我们现在仅仅是在数量上、市场需求上取得了全球第一的位置，但是我们从十二五的规划来看，我觉得我们现在所有的企业，不管你是合资企业还是民营企业、企业集团，都对未来的市场发展有一个美好的目标、一个美好的憧憬，这也是很正常的，我觉得通过这样一个会议不管是在理论层面上还是在实践层面上大家能够提高或者达成一个新的认知点。

　　所以我思考来思考去，我想讲的题目是中国市场环境下的经营机制探讨。我认为这个主题想讨论的不应该是一个战略层面的问题，不是一个体制的问题，是一个运营层面的问题、是一个机制的问题，就像今天的胡总给余主任提出来的关于产能的问题一样，所以我的演讲分三个部分来讲：

　　第一，未来中国乘用车市场的发展趋势，我认为依然是高增长的趋势。

　　第二，市场在营销、经营体系上仍然存在着一些变革与挑战。我们现在在规模上也是高处不胜寒，大家也对我们市场前景的发展有很多的想法，所以我想从几个角度对这个问题进行阐述。

　　第三，中国未来汽车市场的经营机制、发展方向的一些探讨，这里仅只表达我的个人意见。

　　在市场预测方面，我觉得这个话题不作为我们今天探讨机制的主要内容，但是它作为一个引题，因为不管是饶达老师也好，刘老师也好，他们对这个问题会有更权威的看法。我借这个引题进入讨论的时候遇到了一个困难，那就是我们的数据来源和更细分市场数据，还有众多国家级的权威机构对市场的预测，我觉得现在还没有达成统一。这只是我的个人意见，但是我告诉大家我所引用数据的来源是两方面的，一方面是来自于丁宏祥的进口车中心，另一方面是来自于饶达老师乘用联这里的数据：上半年国内乘用车市场增长达到了53%。各个厂家做的数据尽管不完全一致，但是我们认为这个增长是比较高且比较真实的，它延续了去年下半年的增长势头。我们把它看成一个正态分布，正态分布的最高点是去年12月份和今年1月份，去年是逐月环比上升，今年2月以后是逐月环比下降。除了微型车以外，所有车的增幅都接近平均值，都在50%左右，我们看到增长最快的，一个是SUV，增长了一倍还多，一个是D级车，就像宝马的7系、奔驰S级和奥迪A8，这个级别往年一年销售三万台，但是今年上半年已经突破四万台，这个车上升这么快和我们市场的发展是有关系的，一方面是富有的人群在增多，另一方面我们现在汽车不完全是新增车，可能第二部、第三部更新车的比重已经超过了20%到30%%的增量。

　　接下来我们看一下2010年的趋势，我认为2010年的增长趋势大约是在23.5%。我预测的这个指标是基于我们今年下半年将和去年下半年的销量持平，即无增长。我看到来的时候在主办方准备的黑板上有一个嘉宾预测项目，其中选择下半年正增长5到10的委员最多，我倾向于是0增长，我认为这个0增长比较保守，但乘用车在2010年肯定将超出了一千万辆级的水平。

　　再来看趋势，2002年到2010年复合增长率接近30%，说明我们的增长速度和历史上国际汽车市场发展前期的增长速度是相符的，因为任何一个国家的汽车业增长都和它的经济有关。北美在上世纪二十年代的时候汽车蓬勃发展，也是它经济蓬勃发展的时候，德国、意大利和法国是在上世纪四十年代的时候汽车业高速发展的，日本则在石油危机之后七十年代的时候才进入高速发展期，韩国在八十年代以后才开始真正发展起来。加入世贸以后中国潜在的廉价劳动力资源都得到了充分挖掘，中国汽车的高速普及周期应该是加入世贸以后，从2002年开始，而且前期的普及速度快是因为我们的基数比较低、需求量比较大。我们初期的细分市场差距并不是很大，但是主流产品依然还是中级车、A0级车和B级车发展比较快，后期由于各个车型的发展变化，SUV车发展进入较快增长期。

　　对长期的市场预测我们都不是非常专业的，但是我觉得应该从以后下几个方面来考虑：首先影响汽车发展的因素是非常多的也相当复杂，我们不妨把他简化一下，从习惯角度来说哪些是主动驱动市场的因素，哪些是辅助的驱动市场的因素。第一，GDP。中国前十年的GDP增长率都接近10%。今年上半年则超过11%，所以我们对今年的宏观经济增长是持乐观态度的，所以我们觉得GDP是支持汽车市场的发展的主体。第二，人均实际收入。再窄一点说，就是城镇人口的实际收入，我觉得是在三千美金左右。按照徐长明讲的R值来说，已经接近甚至超过了汽车普及系数，因为当人们的平均收入增加到一定基数之后才可能进入到汽车普及的阶段。第三，价格。目前几乎所有的物价都在上涨，但汽车的价格却实实在在在下降，这也是我们看到的一个事实，汽车变得越来越好，价格变得越来越低，这也是我们的主要驱动因素。过去我们看到汽车很好，但是价格太高，但是现在汽车价格已经越来越接近人们消费的目标值了。

　　辅助因素方面：首先就是产品，因为产品正在日益满足市场个性化需求。各个阶层、各个消费群体需求越来越宽了。我们可以看到每一个细分市场每个月都有一些新产品，大家已经不为这些新产品感到新奇了，一个月都有6、7个新产品出现在大家面前。其次，我们国家在普及汽车的时候，我们也面临着高油价的问题、油价稳定的问题和税费改革的问题，但是油价的稳定是我们驱动市场一个重要的因素，所以我们在预测市场的时候必须要考虑未来市场燃油的价格。其三就是金融，现在不管是生产企业也好，金融企业也好都有很好的支持汽车消费的金融产品，而且现在国际上的一些金融机构也在进入到我们的市场中来。2007年以后，整个汽车产业的服务贸易就全面放开了，但是我们目前还需要弄清怎么利用这些金融机构来扩大我们的需求，使那些需求在金融产品上得到满足，所以金融机构发展越快、金融产品越发达，对我们汽车市场的增长、发展就越有利。其四，二手车的因素，目前二手车的比重占新车比重四分之一，和成熟市场的比例有很大的差距。二手车是我们扩大市场的一个很重要的领域，我相信不远的将来，特别是在十二五期间二手车市场会发展很快。

　　还有一个是汽车售后市场的开发问题，因为汽车售后市场的开发涉及到物流，从产前物流、产中物流，到生产以后的物流、售后的物流。物流对整个汽车企业环节的支持是非常重要的，售后服务这一块有很多内容，这里就不完全展开了，包括数据的整理、适时的了解市场的变化和竞争对手都和售后市场的发展有关系。最后一点，就统称为其他方面，其他方面的因素也很多，包括产业政策，但是我们重点考虑的是这样一些方面的因素。我们可以看到各种机构对未来市场预测是不同的，但总体的市场预测仍然是保持高速的增长。我觉得在2018年的时候中国乘用车市场就可以达到1880万辆，我们可以看到前十年复合增长接近30%，后十年由于整个的基数大，由于我们的经济在增长过程中需要不断调整以保持持续的发展，因此我们把整个的复合增长率回调了，回到了11.8%的水平，在这个水平下，我们还有1880万辆，届时，我们的保有量会有多大，大家可以想像。在车型结构性上，我们的A0、A级、B级这三个市场的总量最大、竞争最激烈的。这告诉我们，我们需要在经营机制转变上面临挑战：第一个挑战就是胡总说的产能问题，十二五我们都做了一些非常乐观的规划，2012年的时候合资企业能够实现的产能增量在现有的基础上是200万。我们自主品牌能够实现的增量是300万，在明后年就可以增加500万，现在我们的产能包括商用车在内是1700到1800万，如果去掉商用车是1200到1300万。到了2018年产能合资企业产能可以达到500万，自主企业可以再增加800万，我们的产能远远超过了我们刚才预测的值，所以产能这一块，我们如何随着市场的变化来发展我们的产能增长面临抉择，但方法决不是单一的：

　　第一种方式是企业间的并购。这是国资委和国家产业政策鼓励的方向，通过并购鼓励产品的互补，通过并购优化投资，通过并购扩大自己产品的竞争力。

　　第二，合资企业与自主品牌在产能扩张方面有不同的理念。传统的韩系和日系企业，当需求量是100万辆的时候，产能只能达到80万辆，当产量大的时候通过优化产品结构的方式、调动员工加班加点的方式实现自己利益最大化和成本最低化。当市场经济回落和需求减少的时候，他可以按照原定的产能按部就班的生产，这样保证了他的成本，也保证了市场的库存，但是自主品牌也有做得非常好的。产能的扩大是非常重要的，但是更重要的是发挥产能的效率、内部管理与生产柔性化能力的提升，尤其是我们在经营机制方面的改进，因为我们确实看到国内车企的竞争还停留在表层的状态。

　　第二个问题，我想谈的是市场库存的问题。我们对市场的冷热是难以预料的，尽管可以预测，但实际情况远比我们想象得更加深层一点、更快一点。这样的话，我们是采用一个比较大的库存标准将压力转化到我们的渠道，使渠道变成一种对市场推动的一种动力，还是根据市场的需求来改变我们的产能？我们现在市场上确实存在着一种竞争，这个竞争都是来自于库存的，库存大了以后肯定有价格战。新产品多了以后肯定会增加库存，渠道拓宽了以后，肯定在渠道中能够容纳库存的能力也就扩大了，掩盖了我们现在市场需求的真实性。但是我们对渠道的发展，以及新一轮的产能扩张，不管是从高端到低端，都体现出来，这主要是和市场发展、企业战略、未来需求结合在一起的。销售和生产两个部门之间的关系，这两个部门之间的关系如果越密切，企业适应市场的能力就越强。

　　最后一个问题，Push和Pull哪一种更适合我们国家的发展趋势？从中高端车型的价格来看，我们市场还是远高于国际市场的潜力空间，我们的低端车价格几乎没有降价空间了，我们来看一下国内近10年整体降价趋势，我们发现以2004年为原点，到现在为止汽车价格降了30%。但是如果是三大主流产品，中级车、中高级车、A0级车，我们的降价幅度却接近40%，每年降价幅度超过5%。高端品牌，由于消费税的调整、各方面的调整，我们高端品牌表现出来的量只降了10%，即六年时间降了10%，分摊到每一年几乎没有怎么降，但市场表现上看我们高端品牌今年增长还是最大的。

　　最后，我用一个案例来说明一下中国未来汽车市场经营机制发展的探讨。美国三大汽车制造公司衰退的根本原因在于过去长期采取Push的体系经营，在金融危机以后到了崩溃的程度，所以美国车市在两年间的跌幅是非常惊人的。如果真在2013年的时候中国经济出现略大的波动，我们的需求若是大幅度减少的时候，而我们的产能已经达到了和2018年非常接近的时候，那个时候我们的生产企业库存状况、现金流状况、企业经营机制的状况会是什么样的,所以我觉得这是一个非常值得大家去探讨的问题。

　　第二，我们怎么选择？中国市场和美国市场完全不同,随着我们产能的扩展，随着我们市场需求占到了全球这么高的位置,我们不能不去借鉴一下美国的案例。首先，我们可以看到，美国三大公司传统的经营方式就是要扩大生产规模，就是要开足马力，就是要把所有的劳动力都发挥出来，原因很简单，因为过去在石油危机之前美国三大公司在北美的市场上基本上处于对市场支配的垄断地位,通过规模经济可以得到良性的循环，使他的成本更低、收益更大、使工人的福利更高。因此就延续下来了,但是石油危机之后，这种做法还在延续，但是受到了日本产品冲击美国市场的严峻挑战，因为石油危机之后，大家对油料的消耗、对美国车子的精益化开始了一些怀疑,因此很多人转移到购买韩国车和日本车上来了。然而，消费者被分流之后的三大公司并没有调整产品，并没有减少产能，原因也很简单，因为减少产能带来的利益并不大，因为工会的强势，当一个员工由于工厂关门休假的话，在前三个月内他拿70%的工资，三个月之后如果还没有恢复工作的话，企业就要给他发百分之百的工资。这对企业来讲不仅不能降低成本，反而会加大成本，所以企业只有继续开足马力生产才能够平衡遗留成本或者固定费用。美国在2003年以后，金融机构给了非常好的低利率优惠政策，并且美系三大汽车企业为了刺激市场抛出了零利息的贷款、零利息的租赁，所以也支持了美国大的库存。但是从经营体系来看，价格下降失去了原有消费者的信心，使销售进一步的减少，促销费用进一步的增加，形成了一种恶性循环。这种恶性循环已经到了不能维持的地步，原因很简单，除了2005年福特开始主动减少产能，关闭一些工厂，出让了路虎、沃尔沃之外，其他两大企业还没有做到这一点。2008年、2009年不得不倒闭、不得不被国家收购之后才开始被动的调整产能。到2010年美国三大车企产能降低到30%、40%、50%的层面。从传统的角度来讲，美国是不接受Pull这个体系的，现在是他们接收Pull这个体系的最好的时机，包括所有的供应商在内，甚至包括所有的金融机构在内都支持Pull这个系统拉动式经营体系。

　　我们看到，去年以来美国三大车企所采取的重要措施之一就是减产、关闭工厂。措施之二，就是要把固定费用减少。其中一个最主要的固定费用减少就是工人如果失业的话，他的整个费用都转移到工会，包括养老金也由过去的给付制变成了提拔制。其实所谓给付制就是你交多少，每个月的工资里面扣去多少养老金和你最后拿到的钱并不是一样的，拿到的是整个员工的平均值，和你的工龄有关，是一个共产主义的方式。但是提拔制是你交得多、拿得多，交得少，拿得少，这使企业整个成本比过去降低了。

　　从经销商来的角度来讲，经销商虽然少得了佣金，经销商的销售额也在降低，但是由于经销商的库存减少了、资金减少了、费用减少了，所以经销商在盈利上并没有减少。

　　Pull的转变措施之二，就是将传统的营销成本从两个方面加以改进。第一方面，对大众媒体（刚才我和何海明主任还说，美国三大转变了对广告的集中式投放，而是更有针对性，广告的投放更加精准，做广告的时候更加有针对性，成本更低。）另外，强化了费用的节俭，选择了更有目标的互联网营销。福特的营销成本降低了一半，但是在互联网上的营销增加了一倍，在报纸、电视、平面杂志的广告遭到削减，削减出来的广告费直接给了经销商，奖励给原来的品牌车主又推荐别人来买车的这部分人群。在渠道上也进行了改变，雇佣岗位直接减少，多雇佣一些复合型的人才，要根据需要可随时雇佣一些临时工，使雇佣费减少。另外，它的展厅也发生了改变，过去展厅是给用户讨价还价的谈判舞台和样车展示台，现在展示的车只能够满足用户30%的选择，也不需要那么大的库房存放130天销量的产品，因此成本都在大大减少吗，不管是从生产企业的营销还是从渠道的营销都大大的缩减了成本。另外，理念上和经营机制上也发生了变化，增长结构的变化是以规模为中心转变到以收益为中心，更加灵活的人性化的生产方式大大弱化了市场变化的影响，发展适合于全球化的产品和市场的结构，是他们在做的一项改变。

　　第二项改变是购买方式的改变。美国消费者是没有耐心等待车的，看到车就要买。如果让他们等，则是一种习惯的转变，这种转变则要求管理理念的提高。要在你的展厅里面，把展厅变成一种传播品牌价值、产品价值和客户利益价值的地方，让客户对你的品牌和产品有信心，觉得等几天是非常值得的。因此就要定单制开始实施了，过去的定单式是来自于经销商对市场的判断，来自于销售部门对未来市场的理解。

　　第三个转变是竞争方式的转变。

　　Pull的体系尽管推动起来有两大难点，一大难点是来自于时间的，因为现在改动往往要涉及到全方位的调整和投资，要花很多的钱改变柔性化的生产体系，要适应市场，要为适应市场做很多的开发。北美的产品往往以北美的销售特点为主导，出口量不是一个主导，但是现在完全改变了。因此，要想变成一个良性的循环，就必须要提高人性化的生产，必须密切产销的关系，必须要用一个低的库存，现在美国汽车库存由过去60天的标准，变成了30天的标准。和我们现在国内的各个企业的情况也有所不同，促销费用降低，但是库存费用预算降低，消费者感受到品牌形象在不断提高。

　　再看我们国内汽车产业经营机制与环境发生了哪些变化，首先，与去年相同的是高速增长，与去年不同的是需求发生变化。我们上半年和下半年是不一样的，去年是上半年好、下半年不好，今年是高开低走，下半年可能要环比下降，因此我们在这里面也出现了库存大、需要压的现象。09年的时候，我们每月环比攀升、价格是稳定的、库存是降低的，产能很多企业是不足的。成本是在不断降低的，因为你的促销费不需要了，甚至很多企业的广告预算费用都没有花出去。利润是在不断升高的，渠道竞争力在提高，满意度也在提高。到了2010年以后，大家看到了环比下降，由于库存增高以后，价格也在下降，成本也在升高，利润在降低，可能有些部分企业的利润也在降低，这是我们对Pull和Push典型的比较。

　　我的观点：中国汽车市场竞争程度是不够充分的。竞争仍然处于一种表层、粗放的、集中度比较低的，资源利用是不够合理的，产能是苦乐不均的，效率偏低。现在超过百万辆的企业已经很多了，利润也是非常可观的，随着市场的发展，我认为竞争还会更加加剧。第二个观点，产能扩张的问题。今年摆在每个企业面前的挑战是产能很难适应市场。如何适应市场，这既是企业战略的问题，也是企业经营机制和理念的问题。第三，经营机制的选择是选择滚动发展还是一步到位，是选择快速渗透还是选择逐步持续的发展。从市场竞争层面来看，是希望通过Push的手段和建立起渠道具有挑战性的库存来促进市场，还是通过面对市场的变化用Pull的方式来建立合理的库存，在市场的导向下来强化企业内部产销合作的密切。

　　追求企业利益化为中心，弱化市场波动对企业的影响。这是一门艺术，我们应该学会这门艺术。要明确现有生产体系对未来变革的决心。要在对企业内部能力的方面注入生产的组织、物流、包括配送的管理能力，以及提高、改进，特别是大大缩小从定单到交货的时间周期，才是赢得市场机会的最好手段。总体经营机制的变化就是摆脱单一靠价格赢得市场的份额的关键，必须要提高顾客对品牌产品的信赖程度，舍得投资、强化管理、强化产销沟通，而且实施柔性化生产的方式，提高产品质量，提高新产品的引入，降低运营成本等。我过去有一个观点，我认为品牌固然很重要、渠道固然很重要，当你没有好的产品和成本的时候，你只能把它卖掉，所以拥有产品、拥有好的产品，你才会拥有未来的品牌和渠道。

　　最后一个方面就是学习，学习成功企业的经验，丰田企业的文化是一种危机文化，丰田从社长到员工，大家考虑问题首先考虑到的是风险，特别是全球金融危机以后，丰田反省，在北美扩张给集团带来的战略性的投资的影响。其中一位副社长就讲：没有哪一家企业由于扩张速度慢而关门的，而投资不慎、扩张过快倒闭的企业却很常见！这也值得我们反省。

　　中国乘用车市场在十二五期间的高速发展前景已经成为共识，各汽车厂商又面临着一次更具规模的挑战，决战十二五的序幕已经拉开。