广汽丰田执行副总经理冯兴亚：华丽转身

　　我这十年”系列报道之十九

　　“不要过多地谈个人，”冯兴亚几次对记者强调，“毕竟一个公司做得好不好，不是一个人所能决定的，我也只是一个企业当中的一颗螺丝钉。”

　　处事稳重，为人低调，这就是冯兴亚的典型风格。

　　专题文/图 记者陈鑫欣

　　观点回放

　　“日方总经理办公室里挂的是‘合作互信’，我办公室挂的就是‘携手共赢’。”

　　“我们的作用就像一个好的画家，总是在忠于原型的基础上进行美化，总不至于把它越画越丑吧？”

　　“当时广汽在全国几个大的汽车集团里，算不上最大的，但绝对是最有潜力的，是一只潜力股。”

　　从商用车到乘用车

　　1998年，冯兴亚开始担任郑州日产副总经理，主要负责销售方面的工作。2004年，正当他事业经营得风生水起的时候，他却做了一个重大的决定——远走他乡，奔赴广州，来到一个全新组建的汽车公司，担任销售部的中方部长。这是为什么？大概所有人都不太理解，但是，冯兴亚有自己的想法。

　　“虽然大学一毕业就从事汽车行业的工作，但此前做的都是商用车，而中国未来汽车市场上，乘用车的发展肯定会更加巨大，做乘用车是每一个汽车人的梦想。”很显然，商用车卖得再好，也无法圆他的“汽车梦”，冯兴亚当然也想到乘用车的大海中去畅游一番。

　　“当时广汽在全国几个大的汽车集团里，算不上最大的，但绝对是最有潜力的，是一只潜力股，广汽和丰田的合作首先就提出了‘高投入、高起点、高回报’的理念，绝不是要随随便便做个合资企业。”冯兴亚说。

　　从商用车到乘用车，从郑州到广州，冯兴亚职业生涯上这个华丽的转身，是对自己能力的一个挑战，也是对未来的一个挑战。

　　尽管只有一款车，也要努力卖好它

　　对冯兴亚来说，广汽集团是个非常包容、非常适合干事业的地方，2004年刚刚成立的广汽丰田更是如此。这是一个绝佳的磨炼机会，也是一个绝佳的施展平台。那会儿的广丰，有经验的人才非常少，几乎清一色都是刚刚毕业的大学生，因此他不仅要做好自己的工作，还要承担起繁重的培养年轻人的任务。丰田虽然在中国已经有一汽丰田、雷克萨斯，可广丰却是第一个集生产、销售于一体的公司，这在丰田全球也都是非常罕见的。既要做最好的工厂车间，又要做最好的销售公司，顶在广丰人头上的压力十分巨大。加之广州本田在业内已经是个典范，创造了多个第一，这也给了广丰人无形的压力。

　　广丰的第一款车是凯美瑞，在国产之前，它曾用“佳美”的名字，以进口车的方式赢得了不少用户的口碑。“产品好是硬道理，”谈到他对销售和企业的贡献，冯兴亚谦虚地说，“我们的作用就好像一个好的画家，在忠于原型的基础上进行美化，把原型的美充分表现出来。”而冯兴亚，就是要当好这个画家。

　　“凯美瑞在国产之前，口碑就非常好，而且当时买得起凯美瑞的人，都是一些在事业上小有成就的成功人士，所以国产后的凯美瑞只能成功不能失败。”虽然有压力，但冯兴亚却充满信心：“股东双方对广汽丰田给予了非常大的期望，广丰的工厂是丰田全球最先进的，所以生产出来的凯美瑞的品质非常过硬，这一点我绝对有信心。接下来需要想的，就是如何卖好它。”

　　“凯美瑞上市之初，我们想了很多吸引眼球的手段，例如在飞机身上做广告等，这都成功地吸引了眼球，但光靠眼球肯定不够，硬件方面我们也做得相当到位。第一年初，我们就以高标准一次性开设了100家经销店，保证了顾客在售前售后都能得到良好的服务，同时提出‘personal & premium’（尊贵、贴心）的口号，就是要给客户以尊贵的感受。”冯兴亚说。事实上，这样做的确也成功了。从此，广汽丰田一炮打响，凯美瑞连续18个月夺得中高级销量冠军。

　　客户第一，经销商第二，厂家第三

　　做销售出身的冯兴亚对营销的理解有自己的一套，对经销商更是如此。“由于广丰是走‘高投入、高起点、高回报’的路子，因此我们当初挑选经销商，那都是百里挑一。首先，以前一定要做过汽车经销商，第二就是要与我们有共同的理念。总之，就是要在好的经销商中挑最好的。”

　　他还说了个趣事儿。广州是个包容的城市，也是个随意的城市，那些出身广州的经销商老板们更是随意得很，平时穿着T恤，夹个拖板儿就出来了，要他们穿西服系领带？那简直是天方夜谭。可是，广丰既然要做个“尊贵”的品牌，那么从上到下都得“有范儿”。

　　“我经常说‘客户第一，经销商第二，厂家第三’，现在当然很多厂家都这么提，但是在2004年、2005年那会儿可不是，他们也不能理解。为了让经销商感受到尊贵感，每次我们开经销商大会，厂家的所有领导都西装革履一字排开站在门口迎接他们，你说第一次你穿圆领T恤来，第二次还好意思吗？”冯兴亚打趣道，“所以，慢慢的，经销商都感受到了尊贵的理念，也有了一定的商务高级感，能够一点点将这些理念往下传递。”

　　与外方保持积极沟通

　　在记者印象中，冯兴亚是一个“敢说话”的领导。他曾不止一次地赞叹过丰田精益生产模式，赞扬过“现地现物”等丰田一系列管理的精髓和哲学。，但是，他的一贯理念是“两条腿”走路：“丰田生产方式”+本地化。在很多场合，他反复地强调，既要实行丰田生产方式，又必须做好本地化。而且他也用于指出丰田在中国发展的一些问题。例如丰田的软肋在于A0级车，他就曾直言不讳地说：“丰田在对华的小型车市场战略上，还刚刚睡醒”。

　　2008年，广丰继凯美瑞之后，导入了第二款车型——雅力士。可是，这款车却不似凯美瑞那般火爆。作为一款高品质的小型车，冯兴亚称其在“品质、技术上都不输于凯美瑞”，但它毕竟是一款1.6L的A0级小车，刚开始上市时，售价却高达10万元，这跟中国老百姓以往所接受的5万~8万元的AO级别小车差距太大，简直有些高处不胜寒。

　　因此，在雅力士导入前期，冯兴亚面临了巨大的压力，“丰田用造大车的思维来造小车，虽然大小有差别，但品质和性能没有差别，在中国这是很难的。中国消费者更希望看到一款价格便宜的、各方面都还不错的小车，而不愿意花大价钱买一辆品质很高的小车。”他说。

　　通过市场调查，冯兴亚发现，开过雅力士的人几乎都说好，但没开过的人，总觉得它空间太小，至少看起来很小。于是，他与日方积极沟通，将中国消费者的需求告诉丰田，并组织中方的技术人员参与雅力士的改款。现在，雅力士即将迎来改款，前后距离将加长100多毫米，空间将变得更大。

　　“日方总经理办公室里挂的是‘合作互信’，我办公室挂的就是‘携手共赢’。”冯兴亚指着墙上的书法作品说，“广丰从一个稚嫩的企业成长到今天，也是如此。未来，我们还将提高自己的研发能力，在导入车型、改善车型以及研发车型方面，中方也要发挥更大的作用。”

　　他是这么说的，也是这么做的，现在，广丰已经在积极开展自主研发方面的工作，“目前正在组建队伍，未来企业肯定要走自主研发的路子，这是必须的。”

　　做有中国特色的企业

　　一个合资企业，绝不只能是个简单的加工工厂，这一点冯兴亚无比清晰。不论是他担任销售部长的时候，还是担任执行副总的时候，他都会让广丰保留有“中国特色”。

　　2008年，冯兴亚在正式被任命为广汽集团的副总经理、广丰的执行副总经理，也就是广汽丰田的中方总经理。合资企业避不开的一个问题，就是中方和外资方的合作关系，既不能一味妥协，也不能态度强硬，冯兴亚在这方面，也是个中好手。

　　他给记者讲了一个趣事。新车发布前，价格总是最敏感的话题。此前丰田向来的做法是，认为经销商跟厂家是一家人，需要先于媒体知道新车的价格。但是他认为，在中国情况可能有些不同。“如果经销商提前一天知道价格了，那就等于媒体也知道了。”他打趣说，“那第二天在发布会上，大家怎么还会有那种无比震撼的感受呢？”

　　于是他想了一个折中的办法：在新车发布前召开经销商大会，让经销商提前半个小时知道价格，一来是显示了经销商跟厂家是一家人——不冲突；二来又节省了成本——“开一次经销商大会怎么也得花个百来万吧，在新闻发布会的同时搞经销商大会，这不是更好地利用资源了吗？”冯兴亚说。