中国重汽推进精益化管理 提升企业水平

　　 重组之后的中国重汽一直处于快速发展之中，今年以来，中国重汽更是呈现出产销两旺的良好势头。截至10月25日，中国重汽重型汽车产销突破16万辆，同比增长60% ，提前2个月超额完成当年目标，而全年更有望突破20万辆大关。

　　 从10年前的濒临破产到今天的全球重卡领先者，是什么灵丹妙药让这家浴火重生的老国企走得如此稳健而自信？

　　 对此，中国重汽党委副书记韦志海坦言：“2008年以来，面对国际金融危机带来的不利影响，中国重汽在努力实现平稳增长的同时，紧紧抓住时机，转变管理方式，大力推行精益管理，完善内部机制，健全管理制度，全面提升管理水平，为企业未来的发展夯实基础。”

　　精益管理　　

　　 日前，在中国重汽济南桥箱公司生产车间内，记者惊讶地发现，在保证生产效率的同时，员工人数和堆放的待加工部件数却比以往明显减少。中国重汽济南桥箱公司董事长邹忠厚告诉记者：“从2001年一年只能生产8000根桥，到目前一天就能生产2000多根桥，年产50多万根，这与中国重汽实施的精益管理密不可分。”

　　 自采用精益化方式以来，桥箱公司大胆突破传统落后的生产方式和思维方式，运用精益思想和精益技术对差速器壳加工线、前轴装配线、装配部4线等作为一期项目的试点生产线实施改造，初步形成较为完善的班组管理控制体系。

　　 一位差壳生产线员工告诉记者，在生产线改造之前，一个员工开1台“床子”都手忙脚乱，而现在公司对生产线布局和工位器具等进行了科学合理的调整和改造，使生产布局紧凑合理，操作者手拿工件抬手就放，不但有效避免了产品的磕、碰、划伤，而且极大地减轻了劳动强度。记者在车间看到，眼下一位员工可以同时开4台“床子”。

　　 通过推行精益化管理，桥箱公司在生产效率和产品质量都得到显著提升的同时，实现了人工成本的大幅下降。其中机加工生产线生产效率提高了25%，场地占用面积减少了25%，内部废品率下降了30%，人员减少了20%；装配生产线生产效率提高了20%，人员减少了10%。

　　 但是，在生产过程中遇到的问题并不是每一位员工都能及时发现的。桥箱公司精益生产线为此专门设置了一套系统。“当生产线发生设备、工装、待料等异常，系统将及时报警，并把相关信息自动存入计算机，使生产线异常信息目视化、显现化，加快了相关人员对生产线异常的处置速度，催生出班组数字化管理的生机和活力。”桥箱公司副总经理、精益生产领导小组组长黄毅然对记者表示。

　　提案效应　　

　　 邹忠厚认为，精益化是一种必然，而改善是精益之魂。桥箱公司积极倡导“让每个人既是管理的执行者，又是管理的改进者”。

　　 为此，桥箱公司推行“改善提案制度”，让员工立足本岗位，围绕生产、物流、工装、工艺等环节积极参与改善。“员工自己发现问题，自己想出改进方法，自己组建改进小组，企业协调完成改进项目。不仅使员工的工作环境得到改善，还能获得精神和物质奖励，员工积极性很高。” 邹忠厚介绍道。

　　 桥箱公司壳体加工部铸铁桥壳生产线原本是一条从韩国引进的加工自动化程度较高的生产线，从毛坯投入到产品下线可一次性完成，不过，由于自动滚动架将第一件产品加工完成转入下一道工序之后，第二件进入本工序的等待时间需要15秒左右，这就在无形中降低了工作效率。该条生产线原班组长韩炳峰在经过认真研究分析之后，建议并实施“在每台机床的电器系统加装交流接触器”等方法，使加工完的工件与等待加工的工件同时运转，每天可多加工几十根桥壳，年创利润达36万元左右。

　　 “安装一个不到20块钱的小开关，就能让企业每年多生产桥壳7000根。可以说，员工参与精益管理，不仅提高了生产效率，改善了工作环境，还让一大批优秀人才脱颖而出。”邹忠厚笑着说道。如今，韩炳峰这位昔日的普通职工已晋升为壳体加工部副主任。

　　全员改善　　

　　 自推行精益生产以来，中国重汽始终坚持“全员参与”、“全员改善”， 并将一线员工作为改善活动的主体，全面发动员工围绕身边问题提出并实施合理化建议。

　　 桥箱公司装配部总装车间喷漆线原来采用的是刚性吊具，常常造成油漆流挂现象，直接影响到现场视觉效果，而且流挂粘连到桥总成上，会对喷涂质量造成影响。班长孙帮于将钢架挂具改为柔性吊具后，实现了对桥总成的一次性喷涂，改善了产品外观质量，降低了生产成本，提升了现场“6S”管理水平，年节约油漆费用约86万余元。

　　 前桥部机五车间卢毅，一个人提出合理化建议11条，其中“自动线刀具改进和刀具破损检验程序”实施后，年可节约费用18万余元；壳体部机三车间程传虎，一人提出有效建议24条，其中“行星架定位销改进”项目，年可节约成本7万余元；锻造厂热处理车间热处理班张相安，将方料盘原来的4个直角改为圆角过渡，解决了推料时料盘被卡的问题，提高了生产效率和方料盘的使用寿命，年增效益10万元；壳体部机七车间机电维修组，先后实施了几十项改进改善项目。

　　 据黄毅然介绍，2008年桥箱公司共提出合理化建议2987条，实施2268条，预计实现经济效益达2067万元。2009年桥箱公司以班组为单位，定期围绕某一类重点、难点、专项问题组织开展焦点提案活动。目前，桥箱公司精益生产二期项目正在如火如荼地进行。

　　孕育人才　　

　　 值得注意的是，走进中国重汽的很多车间,记者都能看到一块块图文并茂的展板,比如桥箱公司车间内的改善明星墙，济南动力公司展示的“李俊龙凸轮轴装入法”、“司春丽垫片导入衬套法”等，企业通过这种方式来激励一线员工的工作热情。

　　 这一切都离不开中国重汽始终坚持以人为本的科学发展观，在构建和谐企业的过程中，重点突出以人为本的思想，使广大员工的劳动热情空前高涨，有力地促进了企业的发展。而有了人才的保证，无论是原始创新、继承创新，还是消化吸收再创新，都能做到。

　　 多年来，中国重汽的发展过程也就是人才的开发、使用、管理过程。为了造就人才这个第一资源创新队伍，中国重汽从严治理企业队伍，按业绩使用干部，按贡献与过失奖优罚劣，把促进企业发展作为人才工作的根本出发点，切实抓好培养、吸引、用好人才3个环节，构筑企业人才高地，形成了人才“引得进，用得好，留得住”的良性机制。近年来，又组织开展了“十百千人才工程”，本着“尊重知识、尊重人才”的原则，求真务实，重聚人气，进一步巩固和加强人才优势和技术领先优势。

　　 在新公司成立前曾经外流的人才，如今开始纷纷回流，其中仅技术中心就已经回归了十几名。张殿平就是其中一位，毕业后分到重汽，1996年离开，2003年又重返中国重汽。他表示，吸引他的是新重汽的发展前景。如今这位公司里的油漆专家已经是技术中心的主管人员了。