金珍君驾驶广汇快跑 双重增长方式成效高

　　快速学习，快速出击，精细化管理，四年时间，盈利额提高了6倍，净利润增长了40倍，一跃成为全球乘用车销量第一的汽车经销商。这是金珍君在四年内促使韩国戴尔业绩增长10倍之后的又一职业高峰，这一回，他的合作伙伴是孙广信，著名民营企业广汇集团的董事长。

　　韩国人金珍君乍一看，有点像台湾影星焦恩俊，但其雷厉风行的气场弥补了长相上的秀气。在中国血风腥雨的汽车销售市场，长得太儒雅，不一定是好事。此外，他的中文非常流利，据说是他在美国哈佛大学读书的时候，一位诗人的儿子是他的中文老师。

　　不过，凭金珍君在中国的汽车经销市场的业绩，他大可以给大多数中国的汽车经销商当老师了。当然，讲话尽量不露一点破绽的他也不会这么表态。

　　双重增长方式

　　稍留意下2010年的胡润百富榜，会发现来自汽车界或从事汽车相关业务的富豪，只有5位，分别为比亚迪的王传福\万向集团鲁冠球家族\融捷投资吕向阳\广汇集团孙广信，以及中升集团的黄毅。

　　这个数量少得可怜，只有涉足房地产行业大佬们人数的七分之一。

　　汽车、地产同为推动中国高速增长的两大引擎，为何产生财富的路途如此悬殊？业界认为，这与汽车业的投资者还是以国有企业或者合资企业为主有关，而房地产行业的生态环境是众多的明星民营企业在同台竞技，所以前者多明星职业经理人，房地产行业出产的大佬则如群星闪耀。

　　此外，外界一般认为，汽车业说到底赚的是商品差价，而房地产行业除了商品差价之外，还包括地皮上涨带来的价值升值。实际上，也有人评价，像上海永达集团这样的汽车经销商除了出售汽车以及售后服务的收益外，核心资产还应包括他们在上海滩的地产，可见汽车公司和汽车服务公司这部分的资产往往是被低估的。在这方面，吉利集团也有类似遭遇。

　　投资过联想的TPG显然没有像胡润排行榜一样忽视中国汽车领域的财富双重增长模式。他将宝押在了新疆起家的广汇汽车身上。事实证明，金珍君掌舵下的广汇汽车没有令TPG失望。广汇汽车的增速比同行高出2.5倍，4年间净利润由0.4%提高到3%，最近在TPG召集的 200多家被投企业总裁大会上，金珍君因此被挑选出来成为四大演讲者之一，另一位是通用董事长。

　　TPG与韩国人为广汇汽车装上马达， 2006年，广汇汽车的销售额为90亿元，利润仅3300万元，仅仅4年之后，今年该公司预计销售额就可以达到500亿元。快速扩张一方面缘于大环境，中国汽车消费市场年均22%以上的增长不容小觑，另一方面也与广汇汽车的西部战略有很大关系。

　　“我们通过四年的努力，将企业网络建设的95%都集中在了中西部地区，85%以上的业务都是中高端品牌。”金珍君在接受采访时列出一个数据详实的PPT，显示他对数据分析的高度重视。虽然现在看来，这是个相当精确的预判。但在四年以前，沿海市场无疑是行业争夺的焦点，能在一片热闹中保持清醒，需要的不仅仅是运气。

　　今年3月在香港上市的汽车经销商中升集团，就以沿海城市为主战场，且豪华车品牌业务占据了总业务的三分之一。2009年的全国前十位汽车经销商80%在沿海形成割据势力，广汇的战略是避其锋芒。与其在东部高手如林的战场上厮杀，不如在广大的中西部扎稳阵营，并利用资本优势快速“收编”同行。

　　等同行们回过神时，它已经是行业第一。各种迹象表明，最近二年，中国中西部的汽车销售增长速度已经大大超过沿海，大城市的汽车容量也趋于饱和。这无疑也是广汇后来居上的最大原因。

　　坐在媒体前面的金珍君，态度洒脱，但叙述严谨，每一个判断、每一分成绩，他都能用具体到小数点的数字来佐证。谈到目标时，他的话题已经不提国内对手，而是说广汇汽车的目标是冲刺世界企业500强。预计今年的销量就能超过美国的Autonation公司，成为全球乘用车销量最大的经销商集团。

　　管理魔方

　　与其他零售业态相比，4S店这种零售业态的先天不足在于：占用资金大，相对于汽车制造商的弱势地位，他们不可能像电器连锁店一样以拖欠上游货款来推动连锁滚动发展。第二点是行业当前的通病：行业发展历史短，其积累经验的速度、人才储备的速度远远跟不上行业前进的步伐。

　　如果说，TPG的注资有效解决了广汇汽车的第一个难题的话，金珍君及其团队带来的先进管理理念，则有效弥补了这家汽车经销商前进中的第二个短板，使得这家急于做大的汽车企业不致于陷入大而不强的弊病。

　　要知道，在过去4年，广汇汽车通过收购先后在新疆、河南、广西、陕西、安徽、重庆、河北、甘肃、山东等区域发展了200多家4S店。区域分布广泛，门店差异巨大，1.7万名员工心思各异，如何让他们统一步调、提高效率，如果管理上没有两把刷子，广汇汽车旗下只会产生一群散兵游勇。

　　“这个行业的价格是透明的统一的,如果你的成本太高,是没办法经营下去的。”除此以外，金珍君还必须消化快速并购带来的成本增加和库存挤压等问题。

　　根据金珍君展现的众多管理工具显示，公司提高效率方面已经形成一套行之有效的方案。比如要将一家店从原来濒临亏损改造到净利润接近3%，他们会将这个目标分解到每一天每一个负责人身上，每天提高一点点，会比喊口号单纯地压任务来得实际得多，也更易于操作。

　　在并入广汇体系后，被收购的企业业绩平均增长了2到3倍。要知道，单是2008年，广汇汽车并购的企业就有6家，在他们并购的企业中，最大的市值达到几十亿元。熟悉销售行业的人知道，实现这样的增长不是个简单的事情。

　　金珍君一个月有40个常规管理会议。一方面他负责“提纲挈领”，密集巡店，起到身先士卒、振奋士气的作用。另一方面，广汇汽车的上海总部也制定了严整的总体规划：各个区域的发展战略及相应KPI考核指标由总部制定，区域部门负责经销店收购与管理等工作；而通过先进IT系统，所有经销店的销量、财务信息等数据上海总部都能及时获得。使得这个大机构能够按照数字的逻辑来运转。

　　每隔一段时间，金珍君还会将自己对企业的最新愿景演讲录制下来、复制分发到各家门店，哪怕是车间的一位普通钣金工，他都希望他们能看到他的这些演讲还有他充满信心的表情。

　　“投入你所有的一切，为这个目标而奋斗。”这个恐怕是卖车行业学历最高的总裁，最后这么总结自己的快跑经验。金珍君分析说，“广汇这几年的增长，30%的贡献来自市场，70%来自战略、管理、团队建设的提升。”

　　笔者也注意到，广汇汽车的核心管理团队，堪称中国汽车经销行业的“梦之队”，包括来自上海通用的首席运营官杨波、来自通用电气的首席财务官王震、来自上海大众的首席网络及战略官郑友添、来自百事可乐的首席人力资源官李洁珉，以及来自奥迪的公共关系总经理于丹。

　　看起来，广汇汽车目前唯一的挑战是，如何在业绩增长的同时，不至于在汽车制造商面前表现得过于强势。