做最好的"捕手"—— 聚焦汽车圈人事变动

有时候，正是一个看似非常完美的平台，却会因为自负或者自满，无法给企业人员带来足够的安全感和归宿感。与之对应的，则是尚未完全进入现代企业进程的中国企业们，因为中国市场庞大的刚性需求（不仅仅指汽车），多多少少都会使他们心存乐观情绪，更容易沾上本不属于它们的“大企业病”。

　　一个事实是，中国现代企业制度的建立尚处于探索阶段，更多依靠着激情与奋斗这种搏杀精神，去支撑与“国际对标”的美好愿景，他们更缺乏的，是国外企业所擅长的流程管理与制度标准。与此同时，一个悖论又出现了，过多依靠国外那种冷冰冰的管理模型，又容易降低本土企业的执行效率，并与中国更为习惯的“人性化”管理产生巨大的摩擦成本。

　　即使是汽车产业，这个在中国最开放、最充分竞争、最为全球化的领域，也面临这样的问题，因为中国人的传统思维是共通的。只是相比其他行业，不会过多纠结 “全球化”方式与“本土化”方式，究竟谁该占的比例多一点。

　　在构建现代企业制度的过程中，中国的汽车企业算是搭上了国际快车。但中国汽车市场的爆发式增长，汽车在中国经济中的支柱作用、自主任务的必然使命，还有历史时代遗留的历史包袱??各方因素参杂，使得“浮躁”成为中国车企的一种通病，无论央企、国企还是民企。

　　近一两年“负面”缠身的华晨汽车，让祁玉民伤透了脑筋。他渴望企业的宏大发展计划被认可，被执行，出成效，并借力强大的管理体系，让艰难的华晨实现转身。只是他又不得不面对媒体针对企业紧张资金链与频繁人事变动的敏感提问。令他恼火的是，“铁打的营盘流水的兵”，非常浅显明白的道理，在汽车行业激烈的竞争中，就是要善于打破常规，不能按部就班，他也只是本着这个思想进行人事布局和人事调整的。

　　变革，注定是一个长期的过程。但改革的步子太激进，效果只能是事倍功半。

　　祁玉民的敢拼敢干，成就了他在华晨的第一段传奇，但接下来的路，还能按照同样的方式吗？民族证券分析师曹鹤就曾告诉《汽车人》：“祁玉民如此大踏步，就目前的领导团队来看，是否能跟祁玉民有效配合，或者说跟上祁玉民的步子，还未可知。因为华晨在执行力层面目前仍旧存在一个断层，即祁玉民以下，无人能够跟上。而且东北老工业基地根深蒂固的旧制度思想还比较重。”

　　“三朝元老”刘志刚的离去，印证了曹鹤当时的担忧，比想像更为严重的是，还有一批华晨原高管追随刘志刚，他们共同去了华泰汽车。即使前者为国企，后者为民企，甚至是被边缘化的民企，但决定他们选择的，是更适合自己的“池塘”，而不是企业身份。

　　祁玉民的疑惑在于，企业的经营是靠集体的智慧，即使有一天自己从华晨走了也不需要大惊小怪。但他所忽略的是，集体智慧要形成，就必须要有强大的企业文化做支撑。华晨的历史和现状，使得这个企业多少有些“悲情”的色彩，如果大家无法从思想上达成共识，祁玉民“变革”即使祭出“铁血”，也只是一个人的战斗，更容易引发团队动荡。

　　再看杨波的离职，业界从中得出的判断是“奇瑞的高端品牌受挫”。尹同跃不爱听这结论：“我换掉一个杨波，大家觉得是不是奇瑞怎么样了？奇瑞调整干部很正常，我们每年都调整很多，调岗和离职每年都有，企业本身需要流动的压力。”

　　其实，于企业而言，换掉一个人，没有什么关系。但如果是营销高管持续换人，这就难以回避“急功近利”的色彩。 两年前，也正是由于销售业绩的不断下滑，奇瑞销售老总李峰选择辞职，作为奇瑞发展史上不可或缺的一大功臣，这不仅让人唏嘘。而杨波的离职，再次印证了奇瑞卡在了“销量关口”。虽然大家公认，杨波的履历，是经营奇瑞高端品牌瑞麒的最佳人选。

　　业内人士认为，杨波离职应该与奇瑞正在推进的事业部改革有直接关系。事业部改革意在将技术至上的研发部门与销量为王的销售公司有效地协同合作，打通研发和销售的“任督二脉”。只是在向上的道路，除了过硬的技术外，销量必然需要品牌力的支撑，这需要“耐得住寂寞”，因为投入再巨大，收效也不会立竿见影。从这个角度来讲，杨波与李峰一样，成为了“销量”的“替罪羊”。

　　上述提及华晨与奇瑞，缘因二者更为典型，不代表只是个案。无论之于祁玉民、尹同跃，还是其他更为声名显赫的车企领导人，他们最大的挑战，不是如何超越自我，而是在企业必须进行的改革过程中，如何解决与自身的局限、与企业的局限所产生的重重矛盾。

　　因为，改革的最大敌人，就是强大的旧有传统。“先问是非、再论成败”，并不是一件容易做到的事情。

　　寻找精神领袖

　　2010年3月，吉利成功收购沃尔沃，穷小子抱得瑞典公主凯旋而归，瞬间就将吉利创始人李书福的魅力指数提升了好几个档次。大家暗忖，或许也只有李书福，才能完成这宗中国汽车里程碑式的交易。随后，众多知名汽车人才纷纷加盟吉利-沃尔沃团队，你能否认这其中不包含李书福的个人魅力吗？

　　于是，一个不是太新鲜的话题被引出：企业的精神领袖，是否有必要存在？尤其是对于中国车企而言？

　　当大家纷纷责难中国的企业过于依赖企业家个人之时，其实是在“对标”诸如通用、IBM、可口可乐等跨国巨头，它们不会因为领导者的去留发生企业动荡，空降兵即使是外行，如福特CEO艾伦·穆拉利，危机时刻力挽狂澜的魄力，也令人折服。

　　30年的改革开放，不足以让中国企业能够完全脱去老体制的“外衣”，现代企业制度的建设，本身就是一个复杂的课题。当然，随着市场环境的日渐成熟，“精神领袖”存在的土壤逐渐消失，依靠个人魅力带领企业迅速成长的例子正在减少。当海尔张瑞敏、华为任正非、联想柳传志、TCL李东生??这些被誉为是“中国第一代的企业家们”逐渐谢幕之后，中国企业与精神领袖之间的关联，将被弱化到一定程度。

　　但是，相比于家电、IT电子、快速消费品??汽车在中国又是一个特殊的行业——与全球化接轨最为紧密，却是最缺乏核心竞争力的高精尖产业之一。中国汽车市场的庞大潜力，提前了中国车企的辉煌，而这辉煌，同时更大地成就了跨国巨头们对于中国市场的觊觎。虽然正在远离“制造工厂”的时代，但由于核心技术和关键缺乏，中国车企距离一个真正的“汽车企业”，还有一定距离。

　　在多年的合资合作中，外方输出技术，管理、流程、标准??中方则以“学习者”的身份出现，中国汽车的人才团队随之成长起来，他们有着多番实战经验，又能将全球化视野与本土化认知有效结合，他们是中国车企的最大财富。一个极具人格魅力的精神领袖，则会对他们产生强大的磁场。

　　目前的中国车企，精神领袖更多存在于民营企业。除李书福之外，包括比亚迪王传福、长城汽车魏建军，同属此类。企业的人才输入远大过于输出，虽不排除平台的制约性，但绝不能否认企业领导者的精神作用。即使王传福这个与李书福齐名的汽车疯子，毁誉参半，但在比亚迪最惨淡的时机，也未出现大规模的人事动荡。

　　精神领袖的形象，在汽车民营企业显得更为鲜明。相比而言，央企、国企因为体制约束以及制度标准的建立，法治更强于“人治”，但不意味“精神领袖”毫无意义，“人治”则以一种较为隐晦的方式体现。

　　新华信汽车营销战略咨询总监金永生就对《汽车人》分析，在ISO（质量管理）八大原则中，领导者的作用就排在第二位，从这个角度来讲，无论企业体制是什么，精神领袖是有必要的。

　　左延安，这个被誉为“车坛老兵”的前行者，拯救了当年濒危的江淮汽车，一个偏于安徽的地方国企。原本已到退休年龄的他，因安徽省组织部和国资委的决定，继续留任5年。60岁的老人，必须要用最后的时间来修行还未完全稳定的江淮。曹鹤对其高调评价：“只要左延安还在这个领导的位置上，江淮就会走好，江淮的综合竞争实力，50%都取决于左延安的领导魅力。”

　　胡茂元，上汽集团董事长。与当年的一汽竺延风，东风苗圩，并称“中国汽车第一代掌门人”。当年的“铁三角”，如今只剩他还坚持在汽车工业第一线，但他所领导的上汽，却成为了中国最具魄力、最具威慑力、最有实力与跨国巨头对话的强大集团。无论是收购罗孚、整合南汽、技术力量储备，还是以近5亿美元的价格获得了通用0.97%的股份，成为中国国第一个入股国际汽车巨头的企业，他的管理风格，决定了上汽当下的世界地位。

　　时势能够造就英雄，同样也能够将英雄色彩淡化，英雄终有老去的时候。如是，精神领袖即使老矣，也绝非迟暮，至少在中国车企是这样。无论是“四大四小”，还是其他车企，它们都还在努力向“中国创造”迈进，从综合实力的打造来看，仍然处于艰难的“创业期”，“人治”与“法治”需同时进行。

　　一个企业能够聚齐起一班人才，是不易的事情，当年仰融所带领的“华晨班系”，因其个人问题在一夜之间崩塌，让人喟叹。如何保证人才的稳定性，可以看看李书福、左延安和胡茂元所说的3句话：

　　“我的想法，就是把人才培养好，吉利大学变成中国最好的大学，人才都是这个领域的佼佼者，汽车不就能造好了吗？不是有多少钱能买来的，不是有多少厂房设备就能跟我这种思想去抗衡。这种战略上的安排一旦形成力量是非常强大的。”（李书福语）

　　“创新离不开人才。如果要留住人，用好人，也必然要涉及到改制、改革。 我们不能改变企业国企的性质，但要想方设法做到机制灵活。”（左延安语）

　　“用全球化价值观来统一思想。人对了，世界就对了，企业也就对了。”（胡茂元语）

　　其实，不用把“精神领袖”看得过于紧张。真正的精神领袖，也并非说是如当年仰融那般，在管理中凸显强烈的个人色彩，有着强大的精神控制，他们要做的是，是利用个人魅力，迅速建立完善的制度体系和深入人心的企业文化，这是成为现代化企业的必然前奏。