做最好的"捕手"—— 聚焦汽车圈人事变动

被“干部”的职业经理人

　　王天刚、陈玮，以车企高管的身份，选择选择跳槽至经销商集团，在当下将职业经理人的诉求放大到一个新高度。一直以来，车企与经销商，二者之间的关系并非宣传的那样“对等”，后者多是附属于前者之下。

　　历史故事，会解答疑问。

　　商鞅变法作为历史上成功的政治经济变革运动，用短短20年，使秦国一个弱穷西陲小国成为一个强盛帝国，为以后秦国一统天下打下坚实的基础。

　　而当时，商鞅各国发起人才招募运动之时，大家一致的疑问是：“他有什么能耐取得有能之士的信任？因为无论是地理位置还是生活条件，当是的秦国还只是一个蛮夷之地。”但商鞅最后的成功却证明了一个永远的事实——“希望有所作为的人，不会因暂时的困境而放弃自己的追求。”

　　这样的道理，沿用至2000多年后的现代企业人才团队的构建之上。

　　全球化的舞台，薄弱的底子，庞大的本土潜力，3个彼此牵扯的因素，构成了中国车业充分竞争的现状，人才流动自然成为一种常态。对于那些职业经理人而言，薪资待遇只是选择平台的因素之一，他们更看重的是，做事的激情与企业的文化价值。

　　在金永生看来，由于体制原因，民企更适合职业经理人的发展，而国企更适合干部的培养。“也并不是说纯粹的干部，但国企确实相比民企有很多的规避。从执行层面来讲，职业经理人在国企总是会受到这样那样的一些限制，比如与政府的牵连关系等，这可能并非当事人所认可的，但他也必须服从。而在民企，如果制定一个目标，那么施展的空间就完全属于你的。”

　　当年仰融领导的华晨汽车，此时又成为一个最好的反例。

　　在仰融犯案之后，“华晨系”一夜崩塌，除仰融的个人因素之外，与地方政府不无关系。有不愿具名的分析人士表示，地方国有企业对于地方经济的贡献，有时候更多就是企业团队励精图治的经营，使得企业不断增值，但缺乏商业智慧的地方政府，却对地方企业却没有发挥除最大限度的保护，最终导致大规模的人员流失。

　　再看现在的中国车企，即使是合资企业，由于中方均属国有集团，或多或少也会带有国有企业的通病。合资企业的职业经理人所能获得的空间，更严格说，更像是一个国企干部的空间。至于央企与国企的人才组织，所受到的束缚则更多。

　　金永生甚至认为：“对于真正的职业经理人而言，随着管理体系的搭建完善，他们目前在整车厂可发挥的空间已经很小了。”因为多年的合资合作，带给合资企业以及合资企业中方母公司的最大受益，则是流程的再造，制度的完善。

　　如是，在车企内部，一个庞大的管理型人才梯队日渐形成。除了快速成长的民营企业，目前正在疯狂扩张的经销商集团，更是将这部分人才看作急需的“血液”。要知道，在汽车后市场的竞争尚未充分时，这些经销商集团正在通过网络的密集覆盖，以占据规模优势。而扩张背后的巨大风险，则需要专业的管理团队进行控制与分析，宣告破产的众义达，就是一个最好的警示。但经销商集团的“出身背景”，决定了他们内部不具备这样的功底与实力。

　　长久汽车，中国前50强经销商集团之一，其副总裁李海燕就很明确地告诉《汽车人》：“我们现在缺的是管理层面的高端人才，例如4S店总经理，还有一些既懂得战略投资又懂汽车的复合型人才。”她表示，领导视野与管理水平的高低直接影响到企业员工的思维，所以会招聘一些高素质的管理者，以避免在企业经营中出现天花板效应。

　　可以预见，随着经销商集团化趋势的增速，如王天刚、陈玮这般从整车厂输出的管理型人才，将会越来越多地出现其中，因为对企业“无序化”的梳理，并为之搭建成体系的管理平台，能够让他们获得更大的发展空间和更强的心理归宿感。

　　对于整车企业来讲，又该如何保证自己一手打造的人才团队的稳定性？

　　合资企业受到的冲击最为明显。随着中国在跨国巨头全球战略中的地位凸显，外方开始加大了对中国市场的控制力度。他们不甘心中方跳出多年的附属地位，当不得不部分放开技术壁垒之后，又希望从其他方面增强打压的力量。即使中方已经有能力在管理、营销等后台领域更有作为时，也并不一定会很顺利地获得认可。这从目前大众在中国的收权，已经能窥探一二。

　　“如果外方收权，中方又不能很好地解决矛盾，自然会给中层管理团队带来心理的恐慌，人才流失就会成为一种必然。”金永生说。

　　虽然相比于合资企业，央企与国企的人员流动并不是特别大，但这只是一种暂时的现象，随着国企体制改革的进一步加大，现代化企业制度成熟，不论体制如何，人才必会成为被争夺的战略资源，每个企业都会是积极的“捕手”。

　　其实，2010年的这一轮车企人事大变动，所映射的已不是某人的具体选择，而是一个时代的大命题。与之伴随的，还有中国暂时存在的种种制度缺陷与机制问题，但无论如何，企业的集体人格如何有更健康的载体，是每个企业领导人必须为之思考的方向。

　　一个乐观的事实是，在复杂环境下所滋生的缝隙挣扎生长力量，使中国企业足以抗衡全球企业。

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