融创新 非常时期非常打法

　　搜狐汽车：我们发现，无论是合资企业，还是自主品牌，都很重视体系能力建设。广汽乘用车在这块布局如何？

　　吴松：体系建设肯定很重要。传祺本身就是体系的产物，更是体系变革和创新的产物。如果我们简单把外国东西换个名目拿到中国来，再利用中国人的智慧加以放大，这叫做不争气。我不会做这样的事。在建体系方面，我们有自己的追求：用全球标准衡量传祺。顾客付出少，却能享受更高的驾乘愉悦，而不是通过偷梁换柱，偷工减料来忽悠老百姓。

　　搜狐汽车：在体系建设中，您最看重的要点有哪些？

　　吴松：体系建设的最终目的是要保证车的安全和品质，保证企业能将最新技术运用到产品中，并为顾客提供更多服务。体系建设是改革开放的成果。如果没有合资合作，就不会有体系。但如果照搬国外体系，也很难成功。

　　有句古话，橘生江南则为橘，橘生江北则为枳。同样，即便是世界上最先进的东西，也要和中国国情有机结合，并不断发挥员工创造性。你到我们工厂去看看，就会感受到体系作用。明年再来，又会感觉到体系升级。靠一个人不要命地工作，只是暂时，不能永久。我经常讲：大家要努力，努力到我们不用经常加班时，就是企业成功之时。

　　搜狐汽车：现在还经常加班吗？

　　吴松：是。非常时期只有用非常方法。我们稍微一打盹，就会错过机会，所以肯定要多花时间做工作。但是加班不是长期办法，只是非常时期的过渡方式，一旦条件具备就要把它取缔掉。

　　搜狐汽车：您们正在扩大生产线，提高产能，并把工作制从单班改为双班，这些变换过程中会不会对生产环节产生影响？

　　吴松：你提的这个问题就是体系在起作用。单班制时，我们就已经预先培育出双班制骨干。单双班切换时培训员工，3天时间工人就能达到熟练，一个月达到比较熟练。所以双班制不是招聘一堆人过来直接上岗，而是一个多月前就开始培训，骨干则提前半年挑选。3月25日切换两班后非常平顺，基本没出现问题。

　　但为保证切换平稳，我们安排了干部值班。其目的不单纯是解决问题，更是让干部增加一线经验。在一个企业里，员工对一线没有感情，对产品没有亲近感，他对企业也不会有感情。

　　搜狐汽车：您很重视培养员工的一线经验和情感，您自己经常下生产线吗？

　　吴松：定期。来客人时陪着一起去，没客人时去得较少。换双班制的第一天晚上，我到现场走了一圈。同时也安排领导成员都去看看，晚上还要值班。

　　搜狐汽车：刚才您一直在讲中国梦，您的梦想是什么？

　　吴松：就是让更多人坐上中国品牌汽车。更具体讲，我希望是传祺。我现在搭建一个平台，让大家在这里能得到更好发展，而且让后来者超越我们这一批人。如果在我退休前，能成为他们成长的桥梁，我就非常高兴。如若成不了桥梁，我也尽量成为大家前进的铺路石。

　　搜狐汽车：但可能一汽、上汽也会这样讲，广汽和他们之间的差别在哪里？

　　吴松：最终要由顾客评价。我这样讲是因为传祺具备其他品牌不具备的特质。罗密欧是世界知名品牌，法拉利是其旗下一个赛车手，后来这个赛车手搞出了法拉利。我们引进罗密欧技术，再加上合资经验，两者相结合，实现一种深度杂交式跨越，通俗讲就是引进吸收再创新。所以，广汽今后推出的都是精品。

　　在欧洲，罗密欧仍被一些白领们青睐，一谈到它血液沸腾。但意大利人较浪漫，他们造车的精致度可能不及我们。因此，我们把带有贵族血统的产品，用亚洲更为精致的技术实现，此能力并非每个企业都具备。

　　再有，就是开放。我们做中国品牌汽车，不见得全部使用中国本土产。就像“美国梦”，也是全世界人帮美国实现。同时，广汽研究中心也建起来了，去年国家级技术中心挂牌。有了广汽这个平台，他们愿意投入其中。

　　搜狐汽车：具体讲，研究中心会给广汽提供什么样的支持？

　　吴松：当产品需要改进时，他们都会提供支持。我们随时进行交流，我代表市场，他们把我们当成顾客，这样构建关系，这是广汽的创新。这也是经过6年磨合后慢慢形成。