改变者

　　吴松不愿意被人称之为“改革者”，他更愿意当作一个“改变者”。“从国企到合资，再到现在，必须根据实际情况做出调整，才能不断进步与发展。”他笑着说：“我最大的体会就是，做一件事情，首先要投入感情，其次要有科学的管理思维。”

　　接受采访的广汽乘用车员工告诉搜狐汽车，吴（松）总经常挂在嘴边的一句话是，没有合资就没有广汽自主的今天。但这只是事实的一部分：广汽组建之初，从广汽丰田、广汽本田和其他周边汽车企业过来700多人，这让广汽自主从一开始就站在一个高起点。

　　搜狐汽车认为，事实的另一部分是，吴松从不按常理出牌。从理论上讲，合作多年，日系品牌当是广汽自主的老师，广汽要利用它们的技术也相对容易。但广汽却最终摒弃日系路线，而选择了欧洲路线。这是为什么？

　　“关键是为了拥有自己的技术。”吴松这样分析说：“日系在工艺、品质方面具有优势，在车型开发、整车性能，欧洲车又有自己独到之处。广汽走的是一条引进，吸收，再创新，深度杂交发展道路。这是一条正确的路径，经过整合，广汽才有超越的可能。”

　　这种整合贯穿着广汽乘用车发展壮大的始终。比如在招聘方面，吴松提出“双否制”：每位应聘者都必须通过部门领导筛选和人事部门配合，由他最终把关确定，达到60%以上的符合度方可录用。干部任命则更为严格。一般来说，推荐一个新人需要科长一级推荐，部长二级推荐，再由分管老总确认，人事部门考察，最后由吴松鉴定确认。

　　某种程度上，这种“双推”制度能避免企业里常见的派系之争。“要把这种隐秘的流程可视化，既发挥人事部门的综合平衡作用，同时也发挥领导的推荐作用，这是充分融合国企、民企、合资企业特点后，从更人性化角度得出的管理方法。”吴松表示。

　　不仅如此，广汽乘用车还提炼出一套“人少用，活多干，钱多给”的人才激励制度。对干部的要求是，除自己多干活外，还要能培养人才。换言之，干部需要达到“四能”——能做；能写；能说；能教。

　　更能体现吴松良苦用心的则是他创造性地提出“国企的平台；民企的效率；合资的流程”的管理模式。先看国企，不能一谈国企就变色，实际新加坡的国企就做得不错。他说，国企的毛病是随便干预，但如果用职业经理人来管理，就能达到较好效果。“在这方面广汽较为开放，会把合资合作政策带入自主品牌，并进行创新”。

　　民企特点是对市场反应灵敏快速，对资金资本比较敏感，因此要将民企的效率带入自主品牌。至于合资，要把引进来的相对成熟的模式流程化制度化，并不断完善。三者结合，广汽乘用车有足够动力成为“员工成长的摇篮和梦想实现的地方”。

　　6年究竟有多长？对吴松来说，无疑这是一段让梦想照进现实的自主之旅，其个中滋味，如冬日饮水，冷暖自知。眼下，尽管搜狐汽车无法对吴松将把广汽乘用车带到什么样的行业位置做出判断，但令人欣慰的是，在这6年对传祺梦的追求中，这位始终将自己定位为“职业经理人”的老总笑称“找到了感觉”，并将一些不可能的事变为现实。

　　可以肯定的是，这条自主路径还将继续走下去，并日渐清晰。