广汇演绎进化论 经销商集团化将改变格局

　　对外界而言，大经销商集团多少有些神秘。

　　同时管理着数十个品牌、几百家4S店，运转这样的一个集团，是何等复杂之事？不仅如此，经销商集团面临着比整车厂商还“散乱差”的竞争环境；看好销售和售后市场的各方资本，都想来插一脚，这又决定了经销商集团的资本背景较为复杂；与此同时，经销商队伍良莠不齐，进入和退出机制并不完善??

　　作为整车厂和消费者的桥梁，经销商面临的各种困境，比外界想像的还要大。

　　广汇汽车服务股份公司首席运营官杨波，却能用各种数字把这些不同品牌、不同市场区域、上百家店面带来的困难一一“肢解”，在他看来，正是这样的一种背景，使得经销商集团蕴藏着更多的可能和机会。

　　尽管经销商集团化趋势已十分明显，但现在仍处于初级阶段，集团化过程中带来的问题正加速显现，如同杨波所说，这是一个行业性的问题。

　　在今后的发展中，这些问题都会慢慢得到解决，但在解决的过程中，会有成功者，也会有失败者。

　　 广汇，希望做的，当然是前者。

　　杜绝野蛮生长

　　对于很多人而言，“广汇”多少有些陌生。一组数字可以很好地说明广汇的地位：2009年，新车销售超过20万辆，成为中国最大的乘用车服务集团，也是全球新车销量最大的乘用车经销商集团（美国最大的汽车零售商AutoNation新乘用车的年销量为20万辆）。目前拥有300多家4S店，代理三四十个品牌，在全国分为八九个不同的区域。

　　已经拥有了令人艳羡的销量，但广汇同时也面临着几十个品牌、几百家店如何发挥协调效应的挑战。“整车厂关注的东西比较窄但是也比较专，而经销商面临着很大的广度。”杨波认为，经销商集团的管理难度可能比整车厂还要复杂得多。

　　从2006年广汇汽车成立到现在，广汇汽车服务的销售额提升了6倍，与此同时，与这几年的市场同期相比增长了2.5倍。网络的数字也同样在不断攀升之中。

　　一个大经销商集团旗下4S店的数量总是处于变动中，这是销售终端所能见到的常态，一位媒体同行就告诉《汽车人》：“我十几天前采访一个经销商集团，当时4S店的数量是一个数字，等稿子写完发过去核实的时候，4S店已经增长了几十家。”

　　能够迅速把规模做大，主要是因为现在经销商可以通过各种方式来扩大自己的势力版图。除了自己建店之外，他们也可以通过收购的方式，而后者显然能够迅速见效。因此，一些集团本着“先行占上”的想法，在各个城市进行着近乎野蛮的扩张。他们希望在未到充分竞争阶段之时，就能占据极大的规模优势。只有达到较高的覆盖度，才能保证销量的直接提升。

　　这样的想法不为过。要知道，无论是整车企业还是经销商集团，目前的竞争多是网络的竞争。然而，迅速扩张中隐含着巨大的风险。已经退出人们视野的众义达，就是因疯狂扩张而导致资金链断裂，不得不宣告破产。除了这次引起较大关注的事件之外，有同样境遇的小经销商数量，更是不为人知。

　　面对着市场的爆发式增长，加之各大同行的迅速扩张，任何一个经销商集团都不可能无动于衷，在扩张中如何规避风险，于他们而言，是一个重大的课题。要知道，国外公司的并购成功率都不超过30%。

　　当扩张风险同样摆在广汇面前时，广汇选择了严格的控制和管理。通过一系列的标准，极力避免迅速扩张带来的风险。比如收购，广汇有一整套专业化的流程，有专职团队进行严格的市场分析和尽职调查。尤其广汇并购的都是拥有几十亿资产的大公司，如果没有一个完善的整合流程、同时创造价值的体系，就不可能每年有好几家新的并购平台进来，实现快速增长。在收购一个新店以后，广汇会用100天时间对其进行整合和改造，以达到自己的标准，广汇称之为“百日计划”。

　　管理制胜

　　在接触广汇后会发现，这是一个偏西式管理的企业，河北联拓是2009年加入广汇集团的一家奥迪品牌经销商，总经理告诉《汽车人》：“加入广汇后一个明显的变化就是，管理系统很明晰，对工作效率有很大的帮助。”

　　其实，从广汇的资本关系上也能找到这种管理方式的源头，广汇汽车服务股份公司的投资方，分别是广汇集团和美国德太投资集团。这样“中西合璧”的方式被很多整车厂所采用，不过与之不同的是，经销商集团不用面对产品核心技术等问题的困扰，管理才是最关键所在。

　　“广汇的管理可能与国内其他经销商集团不同，我们可能更多地运用一些冷冰冰的数字和管理工具，我认为，广汇60%至65%，是偏向于西式管理。”杨波坦言。他同时透露，广汇即将采用一种新的管理系统，未来6年将耗资约8000万甚至1亿。而只要能够帮助管理体系的提升，集团是非常看重这方面投入的。

　　与之对应的，则是中国整个经销行业的内功不足。管理方式原始，更多关心销售数字，尽管整车厂会提出“标准化”流程，但执行的效果却并不太乐观。

　　杨波很自信地告诉《汽车人》：“广汇的管理水平在经销商集团中肯定是全国前三位的。”他举例向《汽车人》解释广汇的管理优势。在仔细分了用户到店维修的时间成本后，广汇发现有两个环节很浪费时间，一是“二次报单“，一是洗车。杨波所说的“二次报单”即用户将车交给维修人员之后，维修人员在检查后再次找用户确认。

　　为此，广汇采取了“透明车间”以及对话系统，大大节约了“二次报单”的时间，同样，在洗车环节，重新调整人员行走的路线以及工具摆放等等，使得这部分的时间进一步缩短。

　　这看起来多少有些较真，很多人脑子里蹦出的想法可能是：“这才能节省几分钟？对于一些用户来说，可能完全感受不到。”

　　但广汇正是在意这些不值一提的细节：“可能一个用户只能节约几分钟或者10分钟，但如果一天需要接待上百个客户，节约的时间就十分可观。经销商作为一个服务行业，竞争的就是这些细节的地方。”杨波说。

　　这些可能还只是细节案例，经销商集团面临的管理难度当然不止这些。如杨波所言：“对于经销商集团来说，管理难度并不仅仅是经销店数量带来的，更多面临着跨区域、跨品牌的挑战，不同区域有不同的市场特性，不同的品牌也有不同的标准。如何针对不同的市场特点，根据不同品牌的特性和要求，来推出自己的市场策略？”

　　广汇的解决方法，也如同西式手术一样，把问题一一分解，深入本质，无论有多少个品牌多少家店，都可以用数字来管理。每一个问题可以有几个标准的步骤来做，这样就可以化繁为简，通过这种规模优势，能够更快地发现问题，解决问题。

　　扩张而带来的营业额的增长，并不能说明太多问题，广汇汽车服务更关注如何真正做强。为此，广汇大力发展有增长潜力的业务，包括售后和增值服务，同时减少了经营状况不好的店面和萎缩亏损的业务，在成本规模化和投入产出效益这块下了很大功夫。追求高速增长的同时，也保证了价格和盈利结构的改善和效率提升

　　“在做大的同时，如果没有变强，没有进行有效的管理，企业就会面临着巨大的风险。在美国也一样，最终能够生存下来的经销商集团大多是具有管理优势的。”杨波说。

　　剑走偏锋

　　其实，做大还是做强？这不仅仅是整车厂商面临的拷问，更是经销商集团的命门，而后者，往往在做大方面，表现得更为激进。

　　做大的途径，目前似乎达成了一致，都是通过迅猛的扩张来实现规模效应，但做强的路径却有多种选择。

　　有经销商集团选择尽可能地多代理。一位业内资深人士告诉《汽车人》：“有的经销商集团扩张方式十分野蛮，比如去和厂家谈代理，答应厂家在某个地区建10家店，让厂家批准在这一地区的独家代理权，在通过厂家批准和银行贷款后，店也建起来了，但是市场往往没有这样大的空间，最后有的店一个月只卖几辆车。不过具备了独家代理的优势之后，可以把竞争对手排除出去，也为今后做强打下基础。”

　　也有经销商选择了做专的方向，大连中升就是一个例子，前段时间发布公告，将增资收购几家豪华品牌经销商，虽然中升也在逐步加大中高端品牌的代理，但做高端的方向已经明确下来。至于广汇，目标更加清晰，选择的方式也不一样。广汇方面表示：“选择正确的目标市场，是我们成功的第一步。中国的市场太庞大了，我们可能只能做到其中的百分之几，因此我们需要一个相对集中、成本可控、效率更高的平台。”

　　2006开始，广汇对国外市场的案例分析发现：在欧美市场的大城市里几乎没有大集团，他们大都分布在二三线城市。原因在于，这个行业的价格是相对透明而统一的，而一线城市的经营成本又太高，还有市场容量、城市交通、环境污染等一系列困扰。因此广汇的结论是，中国的内陆市场会更有潜力。

　　基于这样的调查，广汇决定了一个与众不同的发展方向：避开沿海市场，确立了“中西部发展”的战略决策。不能不说这是一个逆着潮流而上的抉择，因为当时的沿海市场仍然发展势头较好。

　　在品牌选择上，广汇也选择了做专的方向：锁定中高端品牌来开发业务。这对当时的广汇来说也面临着重大的挑战，因为广汇原有的3个平台，主要侧重中端和低端品牌，一旦决定做中高端，与很多主机厂的关系都需要重新建立，而原有低端品牌就要转手卖掉甚至关闭，这对于任何一个企业来说，都是非常艰难的，但广汇选择了坚持。

　　现在，这两大决策已经显现出了成果：经过4年的时间，广汇网络建设的95%都集中在了中西部地区，85%以上的业务都是中高端品牌。正确的战略必须坚持，每个新店建设或者被收购的企业，同样将此作为了不二法则。

　　随着业务的逐渐扩大，一个更严峻的问题摆在了广汇面前，那就是如何能够拥有健康的资金链条，这同样也是整个行业面临的门槛。

　　毕竟，盲目扩张会加剧这种风险，而经销商目前又多处于初级阶段，收入停留在新车销售、厂家返点和一部分的维修。随着汽车行业竞争的深入，这方面的直接利润会越来越小，如何进一步挖掘汽车后市场的潜力，才是长远的发展方向。

　　新业务的拓展，迫在眉睫。杨波告诉《汽车人》，广汇的汽车租赁和二手车业务正在积极扩展。但相比其他进行这两项业务的经销商，广汇的租赁没有选择北京、上海这样竞争激烈的一线城市，而是在兰州等西部地区开展。这些二三线城市，在汽车后市场爆发的潜力，不亚于新车销售。

　　于广汇而言，经销商集团或许再不仅仅是卖车那么简单，而是一个提供各种汽车服务的集团，新业务拓展，将会为集团带来了更多更稳定的利润来源。

　　中西优势结合

　　不过，业界也有质问的声音抛给了广汇。

　　因为目前中国的经销商集团背景复杂，有国有的、私人的以及境外资本的。国有集团有比较好的品牌形象，同时又有很好的人才储备，但弊端可能是体制并不适应目前的竞争需要；虽然外资资本有严谨的管理体系，但可能会对中国汽车市场不敏感，中国汽车市场瞬息万变，与国际成熟市场的稳定结构截然不同。广汇作为一个中外合资经销商集团，两种体系如何有效融合？

　　“我们的工作说复杂也复杂，说简单也简单，就是探索新的业务模式-试行-标准化-推广。”杨波解释。

　　他讲了一个例子：重庆和广西当地都会做房车展和用户服务节，广汇汽车服务总部也会支持。而区域提出的一些新的项目，总部也会帮助进行规划和评估，并且会召集几个区域的负责人开研发会议，把业务模式定下来，然后由区域去试行，如果成功就进一步标准化，然后全区域推广。

　　西式化管理，中式化应变，将二者的优势有机结合，并逐步形成标准化的流程，这就是广汇的思路。

　　与此同时，经销商集团作为一个企业，同样面临着品牌和企业文化建设的问题。中国的消费者在汽车品牌选择时都没有很高的忠诚度，现在去谈经销商企业品牌可能还为时过早，但不可否认，如果能够赢得消费者的信任，让消费者形成一种“只要是这个经销商集团，我就信得过”的概念，对于经销商集团长远发展十分关键。

　　在这方面，广汇也进行着中西化的融合。尽管管理是标准化，但是也会依靠中式管理建设团结向上的企业文化，谈到企业品牌，杨波坦诚：“我们还是比较新的企业，现在只能慢慢一点点地使企业品牌逐步丰满起来。”

　　经销商集团化可能还远未到一个成熟稳定的阶段，然而正是这样的一个阶段也蕴含着无限的可能。对于个人、对于各大经销商集团、对于整个行业，都是不可多得的阶段。经销商集团化最终会是怎样的一种形态？将由这些参与者们和市场来决定。

　　(未经允许不得转载或摘编。《汽车人》杂志 电话010-63045013)