互动一:经销商集团化发展的经营管理模式

　   [编者按]11月24至26日，2010中国汽车流通行业年会暨中国汽车流通协会四届二次理事扩大会议在西子湖畔的杭州举行，大会邀请到众多宏观经济学者、汽车行业专家与政府主管部门领导就当前汽车流通领域的核心命题、难点及发展态势进行深入交流与探讨。在25日进行的2010中国汽车流通发展论坛上，第一轮互动原文如下：　

    主持人：谢谢。刚才非常遗憾我们给元通的隋董事长留的时间不多，下面我们做一个现场的讨论和互动。在这个时间段，我要把的主持人棒交给中国汽车流通协会的陈递红先生，请他做这个主持，请他邀请两位汽车流通行业的大佬，一位是庞大集团董事长庞庆华先生、广汇汽车服务股份有限公司执行官金珍君先生，请他们做经销商发展过程中经营管理模式做一个讨论，有请。

　　陈递红：谢谢主持人对庞大集团的庞总和广汇集团的金总裁做了介绍。

我们现在进入的环节就是关于汽车经销领域集团化经营的规模效应，前面元通的董事长也做了元通模式的介绍。我们看到现在在中国汽车流通领域里面从09年数据来看，经营收入上了300亿，一个是来自于新疆广汇的，但是我们看到从他们的布局上，已经在全国的中西部地区，庞大也是发源于河北，但是我们看他们在津京和西南方向都有布局，究竟他们的经营优势是怎样的，为了向会员单位做一个介绍，今天庞大的老总有一个关于庞大精短的宣传片。

　　庞庆华：庞大集团在协会内从有协会以来，庞大积极参与协会各项工作，和广大同仁进行深厚的友谊，互相交流、发展。庞大集团有几个板块，有房地产、汽车板块，也有进出口板块，其中机电就是庞大前身。庞大公司注重打造企业的内涵、企业文化，主要是共同的进步、和共同发展的企业文化。

　　第二个我把国有企业改制的时候，国有企业里面精华或者是优势加以利用和民营企业的特征相结合。其中像我们集团公司党办，包括审计等等一些部门都是有的，部门的管理都非常的到位。

　　民营企业的特征我们又把它结合起来，比如说我们集团的购买土地，有一些品牌的代理，我们都先做，然后再通报。这么一来企业没有任何的不顺手的地方，从这个集团公司的方向的发展来看，我们早定下了集团化发展的方向，我过去多次在公司里说，集团化发展是我们汽车经销商必经之路。庞大有自己的体会，也多次跟大家交流，其中从集团化里面叫多品种、多区域、多品牌，三个“多”。我们庞大集团不仅仅是有奔驰、奥迪等高端品牌，不仅有沃尔沃品牌，我们还有国内自主的品牌，像吉利，我们还有商用品牌，尤其是今天的商用车，我们有三个品牌，而且今天的三个销售已经达到了1500万辆，这在中国历史上也是没有的。

　　我们目的是防范风险，我们投资也是为了多赚钱，防范风险，举个最简单的例子。金融危机来的时候，受损伤最大的是当时有一个品牌，一辆车降30万元往外抛，当你想不挣钱的时候，比如说我们国家的汽车下乡政策出台了。我们集团光五菱就10万辆，而且利润高达1.77亿元。

　　所以我想说说，只有多区域、多品种、多品牌，才能够使企业文化走得更健康。谢谢。

　　陈递红：谢谢。刚才从庞总介绍庞大的成功几点，首先从激励机制上保存了企业的平衡，从83年走到现在主要的团队都在战斗，激励机制、管理机制融合国有企业、民营企业的优质、优点。还有监督机制，以及风险控制，这几个方面都是庞总从83年做到今天，做到中国最大的汽车销售企业。

　　所以对我们现在的所有会员单位的企业会有一定的启发。随着中国全球化时代的到来，我们会有一些来自国际的资本，我们的金总本身在2007年开始担任公司的执行总监，从2007年一直到2009年在您的带领下，广汇的销售额、销售利润都有突飞猛进的进步。像您这样一个全球的经济专家这样的身份怎样来看来中国的汽车市场，来看待广汇这几年的推向前进，你们的核心竞争力模式强项有哪些？我们知道金总是韩国人，但是他的中文讲的也很流利，下面由有请金总。

　　金珍君：首先我向大家抱歉，过去广汇汽车没有积极参与这个协会，我们公司进行了重组、整合，所以经过四年的努力，主要是自己的事情太多了，没有跟大家交流的时间，但是决定从今年开始，积极参加汽车行业的事情，跟大家一起学习。

　　我的中文其实是有限的，因为我是韩国人。我在哈佛大学的论文是关于中国的改革开放，所以我回顾了广汇汽车走过的四年的道路，总结下来，也归结为一个中心，两个基本点。那就是以精品的发展战略为聚焦中心，坚持以打造现代化的管理体系、打造一流专业团队为基本工作重点。

　　一个企业要想健康、可持续发展，必须清晰自己的情况，这就是我们的一个中心。在对中国经济，中国汽车市场发展的情况下，并且针对广汇汽车服务自身的特点，我们制定了以聚焦中西部和聚焦中高端品牌的核心发展战略。

　　这个战略是最适合广汇发展，最能展现广汇和市场的关系。四年中，我们将企业组织的网络建设集中在中西部地区，85%以上的业务是中高端品牌。四年的发展充分证明，广汇汽车最初的决定是正确的。

　　两个基本点首先是打造现代化的管理，我们首先是确定合理的组织架构，实行总部、区域4S店之间的关系，再用最专业的财务、人力管理，其次是搭建现代的管理系统，我们从07年开始结合戴尔等国际公司的先进管理工具，建立了SOP运营过程和BR的应用系统。用先进的平台来规范我们的管理。我们的KPR可以把每一步的销售程序区分开来，作为主要业务部经营的关键业绩指标。如：公司的日程、销售关键业绩指标已经从07年的几个指标扩大到如今的20多个指标。现在广汇的各级管理人员每天都使用BR系统来管理每个店面，可以对销售数据进行分析，识别存在的问题，可以告诉我们各级在每一个销售过程应如何及时采取行动；此外，最终执行情况以保证结果指标的完成。

　　第三个强化日程管理。比如，我们有一个循环，每周、每月、每季度各个区域、各个店进行实地考察，每个月40多个常规管理，在这个公司我做的最多，我最多的时间就是在开会。

　　第四个提高当天的盈利，没有盈利的盘子，再大也没用，因为盘子越大，抗风险的能力就越弱。首先我们启动了很多管理的工具，推进销售队伍整体效力的提高。其次，对成本也进行有效的控制，然后提高销售服务能力。

　　第五个规模效应降低成本，如果我们不是从通过集中采购、集中管理这种成本的优势，是很难维持长期的经营的。

　　所以，我们在广大的同事保障成本结构的合理性和竞争优势。

　　第二个基本面就是人才文化总部从世界五百强最优秀的企业里面引进了最优秀的人才，人力资源运用网络投资人才。带领管理各区域、各店面的专业人员，同时总部还发挥管理的能力，建立起专业人力资源发展机制。现在我们的区域领导人都是拥有多年一线管理经验的人员。

　　在按照我们的国际化管理布局和方法来经营区域的打造。我们的一个区域的理念，数年前他管几个店，现在可以管到四五十个店，而且管的很好，这将是通过我们体系和管理提高他的管理能力。所以，我们整个平台建立了很好的后备人才储备工作。

　　公司发展的同时，也建立起来了广汇汽车以责任为发展的理念，和不断进取的企业文化。过去的四年里使广汇汽车服务走过了建现代体系，打造一流团队的四年，取得的一定的成绩。当然我们还有很多需要去学习的地方。

　　谢谢。

[1] [2] [下一页]