徐和谊：进不了前四，就不是老徐

　　集团化：北汽集团“一个脑袋，两个胳膊，三条腿”的时代已经过去

　　主持人：第一个关键词集团化。我们已经知道在国内有几大汽车集团包括一汽、东风、上汽、长安、北汽，目前北汽排在第五，这是非常好的排名位置，但是还有继续前进的空间。自从徐总03年接手北京现代，06年10月12号接任北汽控股董事长以来，大家对徐总如何推进北汽的集团化，尤其怎么把下面三家非常强大的整车企业，北京现代、北京奔驰、北京福田能够很好地统一起来以同一个步调往前前进是大家关心的问题，您执掌北汽以来做了哪些集团化的工作？接下来推进集团化工作的重心会在什么地方？

　　徐和谊：组织上让我担当了北汽的董事长和党委书记，推进集团化是我们企业自上而下自下而上通过反复的调研、讨论、酝酿，集中大家的思想认识，拿出来走集团化这样一种发展方案之后得到了北京市政府有关部门的批准，按照这个思路开始推进。

第一，为什么要搞集团化？第二，怎么搞集团化？大家都知道，从国际国内同行的历史发展经验来看，作为汽车这样一个行业需要不需要走集团化，纵观国际国内，没有一家不是走集团化取得成功的。作为汽车行业想挤入第一阵营，做所谓排头兵之一，必须要走集团化发展的道路。在明确了必须搞集团化走这样一条道路的背景下，我们就要实施和推进集团化进程。

　　第一项工作就是统一、提高大家对走集团化思想的认识。这一时期以来直到今天仍然围绕着统一和提高大家思想认识上在做工作。统一大家的思想认识一年半时间够长。实际在推进集团化上我们从去年已经开始实施步骤，首先把集团化的规划愿景目标确定下来。第二，围绕集团化打造我们北京汽车的产业链条，形成了五大板块。第三，在内部的组织机构上进行调整、完善。第四，加强整个集团派出人员的管理、考核、晋级、评定等等，总之，把人管住。这一时期来主要在做这些工作，当然有些是软的，有些是硬的，软硬结合。

　　外界也有一个说法，老徐可能是董事长的头衔最多，是多了点儿，这就是硬的。主要几个大企业，二级公司几个关键的大企业我都是董事长，你不是董事长就很难弄，我累点儿辛苦点儿对推进和加快集团化进程是有好处的，不仅是董事长有些企业我还是党委书记，这方面我要把它列为是采取硬的手段，当然不会长时间这么下去。

　　前一段在我们公司集团内部也开了一个会，会上我也讲了，大家也很关注，到底北汽的集团化进程，实现集团化要多长时间有没有时限？在我心目当中我认为没有时限。真正一个大企业实现集团化成为具有国际竞争力的大集团是一个漫长的过程，不是短短的一两年两三年就能做到的，甚至我跟大家表一个态，在我这任都不见得能达到最理想的目标。但是在我这任一定要把北汽的集团化打下一个很好的坚实的基础，为后人继续推进集团化提高集团的竞争力打下良好基础，把基本该捋顺的东西都捋顺了。

　　刚才谈了五个方面，还有第六个方面，集团化过程当中把内部按照现代企业制度产权关系全部捋顺。过去股权关系有些很乱，这个工作在去年年底基本全部完善。作为集团是直接的出资人，大部分的股比关系都捋顺了，还剩下一家就是北汽有限，今年年底要全部完成，现在基本的准备工作可以说接近尾声，开始具体的操作。预计今年年底整个北汽系统按照现代企业制度所建立的这种产权关系、调整、完善工作结束。刚才把集团化实现的概念、心理的想法跟大家交流了一下。

　　主持人：实际上以前大家在提到北汽集团的时候因为历史原因，大家有一些很形象的说法，相信这些说法徐总也听说过，一个头两条胳膊三条腿，头指北京市的市长担任汽车工业小组的组长，两条胳膊是指北汽控股和北汽投，三条腿指三个整车企业，以前这三个汽车企业有一种状况各吹各的号，各唱各的调。刚才徐总介绍了集团化方面具体的措施，请徐总简单介绍一下自从这些措施实施以来您觉得过去的那种状况得到了多少改善？目前的现状是什么样的？

　　徐和谊：得到了极大改善，面上形成一个声音一个步骤一个规划。为什么说面上？下面肯定有不和谐的不是统一的声音和想法，做什么事情都有一个过程，我认为一年多来取得今天这样的成绩已经不容易了，下面肯定有一些不和谐的不统一的声音，我想也不能怪罪于下面企业的主要领导，大家多换位思考，都有一个适应过程，也有相互了解的过程认知的过程。历史上流传的脑袋、胳膊、腿，面上现在不存在了，从脑袋到胳膊到腿我现在都是这里的主要负责人。这个过程当中不光是我本人，我也采取了一些组织上的做法，把脑袋和胳膊腿从组织关系上、机构设置上和人员任命上进行巧妙的调整：北汽控的总经理就是北汽投的总经理，北汽投的董事长就是北汽控的董事长，这是主要领导；部门领导做规划做法务做财务的都交叉了，北汽控的财务总会计师就是北汽投的总会计师，北汽投法务部的经理也是北汽投的法务总经理等等。从组织机构和人员任命上有意识把历史遗留问题通过这段时间解决掉。

　　这是面上的事情，深层次的问题还需要进一步解决，最终根本上要把集团的管控能力打造起来。这个管控能力的打造是双向的，一个是你有这种管控能力，另外下面的企业乐于或者说认可你的管控。作为集团公司或者控股公司只是一味单纯想管下面的企业，没有一种服务的意识、指导意识、监督意识我觉得还是不够的，只是管的意识就错了。还有一段时间，特别是对下面企业的财务管控、规划管控、人员管控、运行管控这四个方面既是管又要服，管得让人家服确实有水平有能力，通过你的管给下面的企业带来更大的增长。还有一两年的时间真正能够把北汽集团的管控能力提升起来，打好一个基础，这里有大量的人的问题，人的整体素质问题、内部管理问题、制度建设问题、机构调整问题，给我一到两年时间，我心目中的想法基本把管控能力打造起来。

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