陈锡辉：企业基层主管能力决定企业竞争力

　　汇京的台湾人

　　陈锡辉重要收获之一是为集团旗下的经销店设立了最基层的“课长”职位。他认为，一个企业基层主管的能力强，这个企业的竞争力就强

 　　2009年6月是台湾人陈锡辉担任北京汇京投资集团首席执行长整一年的时间。这一年中，他基本上是上半月在泉州、厦门，下半月则在北京。如此两地奔波是因为集团的销售网点主要分布在这两个地区。

　　陈锡辉名片上的头衔“执行长”是台湾对首席执行官的称呼。在汇京一年，他认为最大的收获是提出集团经营方针，贯彻经销责任，实践客户满意，设立了最基层的“课长”职位，为集团的长远发展及培养后备人才奠定了基础。

　　尽管来大陆时间不长，他从事汽车行业已达20多年。自1984年至今，一直从事汽车销售，最开始是销售本田品牌，一做就是七八年，从店员做到经理。不过，台湾的店比较小，一般只有30多人，包括销售及服务，但只有快修，没有钣喷。一般每月销量70-80辆，甚至有销量20-30辆的小店。但一个公司有很多经销点，有的甚至多达十几个。

　　1991年，陈锡辉入股台湾中部一家奔驰经销店，负责新车销售，从销售副总做到总经理。1997年，公司并购了一家裕隆日产品牌店，他被外派做总经理。也许正是有这段工作经历，陈锡辉才被汇京集团相中。

　　汇京集团董事长林峻霆是福建福州人，早期在武汉做房地产，因此与东风汽车集团结下渊源。目前汇京旗下11家品牌4S店以东风系为主，包括东风日产、东风标致、东风悦达起亚，东风本田，长安福特，以及新增加的东风风神。

　　这些店的分布是：北京4家，泉州4家，晋江1家，厦门2家。福州店正在规划中，还计划在成都发展网点。按照集团规划，中期将扩张到20家网点，长远规划是发展到30家网点。

　　“如果到那天，像我现在这样来回奔波就不现实了。”在陈锡辉看来，管理模式会随着外部环境的变化而变化，不可能一成不变。10家店是一种模式，50家店又是一种模式。

　　大陆市场与台湾差别很大。大陆是新兴市场，还有多年繁荣，潜力大；而台湾太小，年销量20-30万辆，规模还比不上北京。

　　在台湾，由于销售利润薄，所以经销商比较注重服务，而一般售后净利润占30%以上，才能支撑门店生存。“过去我在台湾的店每年新车亏损700万元，但利润依然达1000万元，主要靠维修保养。”陈锡辉说，“从长远来看，未来大陆市场也将转向以售后利润为主。”

　　他的观点是：售后一定要厉害，经常做回访，以维系顾客关系。同时，维修的技术力量也要高，否则，如果客户问题无法解决，客户就会流失，以后就很难再拉回来。

　　为此，陈准备在汇京集团实施售后组织机构改革。比如将技术人员分级，不同级别对应不同底薪，每年通过考试方式来评定。这种模式在台湾叫术科，即实际操作能力，它一方面可以提高维修人员的技术水平，同时也是一种激励和留住人才的好办法。

　　陈锡辉告诉《汽车商业评论》，他现在与集团连合同都没有签，“我不太信这个，如果你在这个位置做不出成绩来，合同也不过是一纸空文。关键是要遇到一个格局够大的董事长，能够让你放手去做。”

　　因地制宜

　　2008年4月，北京汇京柯曼东风标致店总经理苏梦春接到一个通知，被告知集团新任总裁要到店里考察一周，这个人就是陈锡辉。

　　选择从标致店开始是因为这家店是东风标致的标杆店，东风标致全国维修培训中心便设在这里。当然，另一个原因是汇京集团总部设在这里，陈未来将在此办公。

　　对于总裁的到来，苏梦春已不感到奇怪，因为之前他已接待过好几任总裁，其中也包括台湾来的。让苏奇怪的是，在正式上任之前，陈要实地考察每家店，而且还要花上两个月的时间。

　　两个月的考察让陈大吃一惊，他发现不能从台湾角度来看待大陆汽车市场。大陆的地域差异太大，北方与南方不同，甚至连泉州与厦门也不同，所以“台湾的经验能用，但不能全用。”

　　陈锡辉上任后，遇到的第一件难题是集团内部门店相煎。

　　汇京有5家东风日产销售店，北京有2家，泉州有3家。北京的2家店处于规模较大的市场，基本上不存在内部竞争，所以这2家店是独立运营。但处于泉州的3家店就不一样，由于当地只有这3家店，市场规模也有限，所以，过去基本上是同室操戈，相互打价格战，在外人看来很热闹，但最终结果是集团利润受损失。

　　为了解决内耗问题，陈锡辉将泉州的3家店捆绑在一起，让它们共同承担一个销量及利润指标，只有这个指标完成后，每家店的总经理年底才能拿到分红，否则，即使其中一家店利润再好，总经理的分红也是零。为避免吃大锅饭，在完成共同目标的基础上，集团会根据每家店的具体业绩按比例分红。

　　陈锡辉还会根据各家门店的具体情况制订激励政策。比如，如果某家店的库存车过多，集团就会出台一个专门针对库存车的销售激励政策，只有完成这个指标，相关人员才能拿到绩效奖金。

　　汇京的管理模式要根据外部环境的变化进行调整。比如，集团要在泉州发展二三级网点，就不能套用一级城市的模式。由于二三级市场每月的销量只有20-30辆，独立的销售网点难以支撑。怎么办？可以考虑将3个品牌并列放在一起，展厅各自独立，但售后可以共享。3个品牌只设一个负责人，这样可以节省成本。

　　“现在市场环境变化非常快，企业面临的环境也不尽相同，关键是要找到适合自己发展的管理方式。”陈锡辉说。

　　打破“中央集权”

　　一个公司的竞争力，组织编制占50%、制度流程占30%、人占20%。如果编制好，再配以好的制度流程，公司就成功了80%，再将适当的人放进去，企业就很有竞争力。“一个集团的框架做好了就等于成功了一半。”陈锡辉说。

　　陈上任后的第一件事是致力于公司架构的建立。现在，汇京北京总部的架构已趋清晰，总裁下面设立4个部长，分别负责销售、售后、财务及人事行政。这4个部门又分别与各门店的对应部门相对接。

　　作为总裁，并不是要削弱各家门店总经理的权力。在上任之初，陈锡辉反复强调，过去规模小的时候，主要是“中央集权”式管理，但现在这样做已行不通。集团主要是起到企划及稽核功能，因为门店才是利润中心，所以集团基本上不干涉各门店的具体管理。

　　每个月，集团要招集各门店相关负责人开会，大家在会上进行“检讨”。如果发现了问题，集团会提出改进办法，并督促实施，事后还要跟进实施结果。

　　陈认为，现在不少经销商在向集团化发展，这样可以规避市场风险。但有些经销商往往忽略了单店的竞争力，如果单店的盈利能力不强，集团再大依然显得很脆弱。

　　他在台湾有过这样的经历。2000年，他经营的日产销售店因为规模偏小而被整合。台湾最初有20多家日产经销商，由于市场规模小，有些经销商单月销量仅能维持在100辆上下，不够经济规模。于是裕隆出台整合政策，整合后只保留10余家，每家店的销量也提高到300-400辆。

　　单店要避免被整合，比较实用的战略是确保自己排在同行前面。

　　当然，除了利润，经销商还要达到厂商的目标。一个好的经销商不但要能获利，同时又要能达到厂商目标。“但一定是通过管理来获利，而不是仅仅依赖景气时的利润，这样才能长久生存。”他说。

　　引进“课长“制

　　“以前店里有主管、组长，现在合二为一变成了课长。”北京东风日产鸿运店副总经理郭霖告诉《汽车商业评论》。

　　引入“课长”是陈锡辉上任后给各门店带来的最大变化。过去是一个销售经理手下配一个主管，每个主管手下配2个组长。而现在是一个销售经理下面带2-3个课长，每个课长带5-9个人，组织结构更扁平化。

　　以前销售主管并没有销售指标，只在中间起到上传下达的协调作用，销售业绩的好坏与之无关，这样无法充分调动其积极性。而组长呢，本身要扛着销售指标，与手下的组员存在着竞争关系，很难行使管理职能。引入课长制后，课长承担所在课的销售指标，虽然本身不参与具体销售，但要协助自己的团队完成销售目标，否则，会影响其绩效奖。

　　“一个企业基层主管的能力强，这个企业的竞争力就强。”陈锡辉告诉《汽车商业评论》。

　　引入课长制虽然工资成本提高了，但大大调动了员工积极性，提高了工作效率。“主管、组长不是一个职称，而是一个统称，集团将课长定位为最基层的主管干部，这样首先从职务上赋予其责任感。”

　　引入课长制的潜在好处还在于，能为未来集团的扩张培养后备人才。一个经理或总经理如果在基层做过，中间的流程就会一清二楚，工作起来才会得心应手。

　　现在，课长要参加每个月的“检讨”会，陈锡辉有意让每个课长在会上发言，汇报自己工作中的得失。陈通过观察他们的表达能力、逻辑能力，以及对其部门的掌控能力，来发现和培养后备力量。“我常常跟他们讲，未来的经理、总经理将在课长队伍中产生。”

　　工作之余喜欢琢磨红酒与雪茄，这个兴趣是陈锡辉销售奔驰时培养的。在他看来，一支雪茄要经过200个工序，全部是手工，这本身就让人着迷。他在来大陆之前曾经开过红酒雪茄店。“如果哪天不再做汽车销售，我还会去开红酒雪茄店。”