分组讨论一：中国车企进入欧洲市场的方式

　　【编者按】2009年9月23日，中欧汽车研讨会在上海召开，来自欧洲汽车业各领域的权威和专家在本次研讨会上与与会者分享他们的真知灼见，提供案例介绍以及精辟见解，为国内车企成功开拓欧洲市场提供了宝贵的资料。以下“欧洲市场和管理议题”分组讨论现场实录。

　　分组讨论主要嘉宾：

　　Dr. Walter Friederichs 汽车项目全球领导人 美国罗盛咨询公司

　　Thierry Dombreval 丰田欧洲 前任首席運營官

　　Dr. Bernd Gottschalk 德国Autovalue总经理、德国汽车工业协会前主席

　　提问者为：来自宇通、金龙等商用车代表，国内外汽车咨询公司代表，国内零部件厂商等。

　　提问：我在东风公司也感受到很多企业想进驻欧洲做了很多的尝试，今天我很想听听我们中国的企业它们是怎么想的？作为我们行业协会哪些地方可以给他们予以帮助？

　　提问：大家好，我来自一家专门的事务所。

　　提问：我来自于一家咨询公司。我们是做高端咨询猎头的公司。在高级管理层面人才的首选，我们除了做高端人才的工作，还有海外相关的领导产业。

　　提问：我来自一家公司是做公司财务，以及做战略咨询的。目前我是在上海工作，我们在慕尼黑有两个合伙人，在加入这家公司之前我是在德意志银行和汇丰银行工作过。我们公司目前有很多的中国用户。我们发现中国客户感兴趣的领域就是收购和整合。

　　提问：我来自美国的BBK的咨询公司，主要从事战略方面的，公司成立有30年，我们公司的员工要么就是白头发，要么就是黄头发。我在汽车行业才刚刚开始，原来主要在运营和生产方面，希望在这儿听到的能对我们公司有所帮助。

　　提问：大家下午好，我来自中国第一汽车生产公司开发部，我主要是负责整个公司的战略制定，也包括海外市场的研究。今天有很多位也是从事战略咨询方面的，我希望今天听到一些战略咨询方面的内容。

　　提问：大家好，我是来自于罗盛咨询公司北京办事处的，我想听听他们对中国市场的期望和他们能否对中国企业进入海外市场有一些帮助？

　　提问：大家好，我也是来自于罗盛咨询北京办公室的，我主要从事在非营利组织一些领域的高管工作。　　

　　Bernd Gottschalk：我的名字叫做Bernd Gottschalk，大家应该都已经认识我了。借这个机会我想谈一点，因为在这之前我们一直在讲中国、欧洲和德国市场的差异。但我实际上觉得这些市场遵守的都是同一个规则。比如说客户追求的是一样的，大家都希望有非常可靠的产品，有便宜的价格。中国和德国的消费者都希望能够看到技术厂商给他们打折，而且希望他们车的拥有成本要低，而且他们这个车在转手的时候还有很大的价值。因此，如果你们是中国的优秀的品牌，应该去开拓欧洲市场。

　　另外，我们也可以看一下各个市场上的消费者他们都喜欢汽车有时尚的外形。欧洲的车到中国来的时候，中国消费者有这些期望值。中国汽车在打入欧洲市场的时候，欧洲消费者也有这样的期望值。因此我给大家的信息就是你不能仅靠低价去征服欧洲。因此我也想听一下你们的想法，从而给你们提出更好的建议。欧洲市场应该说是充满了陷阱，充满了困难，我们是希望你们是能够接受我们的建议，从而避免这些困难。

　　Walter Friederichs：我们现在就根据我们前面所讨论的日程进入下一步，就是我们确定一下我们今天下午讨论的议题。

　　我们现在之所以要确定一下议题是为了我们今天下午的讨论更加的集中。因为正好看到你及所以就以你为例吧。你刚才在做自我介时候，你希望更多的能够提升一下自己的战略能力，这个里面有没有什么具体的细节？还有包括其他的嘉宾，今天下午具体感兴趣的内容是不是现在就提出来？

　　Bernd Gottschalk：我就是想知道，中国的汽车制造商和供应商对于在德国治理方面是员工参与公司决策方面的法规你们是否熟悉？

　　Walter Friederichs：大家知道，今天下午我们罗盛公司有好几个人来参加今天下午的讨论。比如说你们在欧洲去进行运营的时候，要招很多个角色，这各个角色会有什么样的要求。比如说你们到欧洲去招销售总监的时候，对这个销售总监会有什么样的要求？或者说市场营销总监，这个市场营销总监都要具备什么样的素质和背景呢？这些你们有兴趣吗，如果有兴趣我们可以进行交流。

　　提问：今天上午大家谈到了把德国作为目标这是一种方法，另外一种说法我们先从东欧下手，我到底是从边缘开始，还是先打开目标市场，这两个可以比较一下。这个是第一方面。今天上午演讲的时候谈到了一点，我想对这个做进一步的了解。第二个方面，就是想听听Walter Friederichs他如何选择经销商？第三个问题，就是中国的轿车企业有没有经验值得欧美去学习的？我们如何能够进入欧美，而且能够占据比较大的市场份额？采取什么样的方式才能占据比较大的份额？这个也是我想跟大家探讨的问题。

　　提问：我提的问题是和刚才这位朋友提的最后一个问题有关的，也就是进入欧洲市场的战略。今天早上我们涉及到欧洲市场的战略有通过内部增长的方式，有机增长的方式，或者是通过收购和兼并的方式，我想听一下各自进入战略的利弊？另外我们现在是通过收并的方式进入欧洲市场，肯定会面临兼并后整合的问题。我想听一下对于中国公司来说，因为它和欧洲的距离比较远，所以这个远程控制方面有哪些做法？

　　提问：Thierry Dombreval先生是丰田的主管，我想听一下他在丰田公司的失败案例。因为今天早上他说了不要去复制别人的成功，要在别人的失败当中去吸取教训。

　　Walter Friederichs：这正好是一个很好的切入点。我们可以以丰田或者其他的日本公司为着眼点来看一下中国公司可以吸取哪些教训。也可以把前面我们所涉及到的主题涵盖到。刚才提出问题的嘉宾你们的每一个问题我们都予以回答。今天下午我们是想让大家感觉有收获，能够深入的理解你们所提出来的问题，而不是只做比较浮浅的探讨。

　　Thierry Dombreval：我觉得非欧洲公司进入欧洲市场成功的经验不多，教训确实有很多。我会以日本公司为例，但我不具体讲哪个公司。我觉得第一个教训就是依赖于一些私营的进口商，并不是说它在海外有一些全职的子公司，而且在海外它也是非自己的制造企业，而仅仅是依赖于海外的进口商帮它开拓海外市场。不过还有一个好处，就是成本比较低，而且他们的经验也比较丰富。日本公司进入欧洲市场主要还是进驻于那几个大的市场。

　　刚才我们所说的依赖于本地的进口商来开拓海外市场它有它的优势，因为这个时候你的公司也比较的简单，你就从日本发货、整车，安排好这段的物流就可以了，它的成本比较低。但是实际上日本的公司为这些都付出了很大的代价，究竟怎么样打你的牌子，或者说确定价格，以及经销商的安排以及包括营销工作等等，它都有自己的考虑。比如说市场上它部署的，人力资源系统、管理系统等等，日本公司进入欧洲市场，由于受到第一阶段的影响，它只有以收购的方法来进入到第二阶段和第三阶段，这个时候就有大量的协调工作，有两个例子，一个是马自达公司，还有一个是尼桑公司。这个时间非常长，对他们收购的绩效都有非常大的影响，我觉得这个是中国公司可以吸取的第一大教训。

　　我接下来想回答你的第一个问题，就是进入欧洲的时候，先进5大主要市场，还是先进入容易的市场来做，这个就取决于中国公司的期望值。如果你是想加速学习实践，那这个时候你就应该先做难做的市场，最难做的市场就是德国市场，包括所说的5大市场。西班牙并不是我们想象的那么简单的市场，先做难做的市场。德国市场显然是难做的市场，如果在德国市场上你取得成功，那你就在欧洲市场上就比较成功了。如果你能够在德国赚到钱，在其他市场上赚到钱也不会很困难。因为在德国市场上分销成本和员工工资的成本都是非常大的。我觉得比利时非常这么容易做，荷兰和瑞典市场是比较容易做的。我们可以看到，如果在难做的市场上取得成功，欧洲的其他市场比较容易做，但是这个也不是一夜之间可以实现的。