分组讨论一：中国车企进入欧洲市场的方式

　　通过收购海外公司不能站稳市场 成败取决于经营方式

　　提问：午餐的时候坐在我们旁边的正好是中国一个大的汽车整装厂，他们和我们一直就在讨论，为什么我们先去做德国市场，为什么先要进5大主要市场，我们讨论的时间很长，我总结一下。

    Bernd Gottschalk：刚才所说的这些观点都非常的正确，我想强调和补充几点。因为刚才我们说的这些问题涉及到欧洲的分销和销售的流程以及生产的分布问题。

　　我们在这个方面也可以谈一些公司的例子，比如说像三洋公司进入埃及和乌克兰去安排生产和组装，我们现在可以探讨一下，它本身这个是不是一个正确的战略。刚才我们考虑了销售市场选择的问题，实际上对于你生产的布点也是同样的一个道理。你一旦选择了一个地点之后，你就必须把你所有的财务资源和人力资源非常集中的部署在这些市场上。因为部署这些资源和打造这些资源本身也需要一定的时间。

　　日本品牌在进入欧洲市场的时候，我觉得它实际上是从三流市场开始的，比如说先进入的国家是芬兰、丹麦这些国家，它这个策略在欧洲市场上应该说是取得了一定的成功。

　　现在的这场危机给中国汽车业提供了商机，中国汽车业在这场危机当中的表现是非常出色的，因此开拓欧洲市场这个时间确实非常长，但是也非你们想象的那么长。现在这个危机给你们提供了额外的商机，但是你也不要想象通过收购现在在欧洲做的不太好的一些汽车公司，你就一举打入欧洲市场取得成功，这最终也取决于你在欧洲市场上的自己的独特的经营方式。

　　因为今天下午我们有罗盛咨询公司很多的同事在这儿，所以说，我就要一再强调的人力资源的重要性。我们成败的关键都是在人，而且我们首先要搞清楚在欧洲的组织当中我们要招到什么样的人，接下来所涉及的问题就是对欧洲文化的学习和了解。

　　欧洲文化并不仅仅就是欧洲的历史，比如说还有欧洲的公司治理的特点，以及决策的流程，以及欧洲的不同的政治体制，以及欧洲市场怎么样能够更好的接受我们中国品牌。

　　Walter Friederichs：我想做一个补充。刚才Bernd Gottschalk先生所讲到的你仅仅依靠欧洲的进口商来开发欧洲市场，在财务资源投资和人力资源投资上你一开始觉得是比较经济的。但是还有一个比较经济的做法就是你在欧洲有一个组织，在这个组织当中你有四到五个关键的欧洲的本地的高管帮你去开拓市场，这些人负责的领域，比如说今天早上我们所说的整车的认证，还有品牌的打造，还有各方面关系的处理，比如说销售方面和经销商的关系，以及物流的关系，以及网络的打造等等，这些方面你在欧洲方面都有一些高管来帮你打理工作。这样做你的投资也不是很大，风险也不是很大。但是你开拓欧洲市场真的是要做充分的准备，否则你一旦开始生产销售了，产品不符合欧洲的标准，或者你的售后服务跟不上，这就是一个很大的问题了。我们现在可以建立一个虚拟的组织，但是产品是实实在在的，所以你需要打造一个你的关键能力。我建议在你的欧洲组织当中，这些高管能够到位，从而为你们开通市场，做好准备，这个准备是需要时间的。而且刚才有人提到战略的问题，我觉得欧洲市场的预算等等这些战略问题可以在欧洲，最后实施也放在欧洲。

　　我再讲一点，然后我的同事再做一些补充。我们不要忘记了在进入欧洲的同时，中国总部这个地方也要做好准备，也就保证中国总部和欧洲公司之间能够有很顺畅的接口安排。