做一回丰田章男 把它当作自己召回的预演

　　两周内，丰田章男从东京到华盛顿，再快马加鞭转赴北京。这位以“甩手掌柜”著称的丰田家族的“富三代”哪里想到会如此身先士卒，成为丰田汽车危机处理的第一人。前车之鉴，后事之师，每一位追求国际化策略的中国企业家都应该学做一回丰田章男。

　　丰田危机是外包商业模式的危机。从“丰田生产系统”到“丰田供应商联盟”，丰田企业的商业基因结构中的文化、流程、思维、控制和衡量等各个子系统都发生了本质的变化。现在，丰田的供应商可以各自选择配件的设计、材料、制造工艺，只有他们能够符合丰田整车设计的功能要求。在逐年降低成本的压力下，配件的耐用性和偏差容忍度都极度下降。供应商联盟成全了丰田全球快速增长的策略，但却毁了丰田生产系统的组织基因。

　　丰田危机还是内部组织结构的危机。如丰田北美总裁所言，关于刹车问题在欧洲最早出现。问题的信息也储存在丰田信息系统中。但是，没有人对信息的相关性和重要性做出合适的判断。信息也就只是存在于数据的状态，始终没有上升到策略信号的地位。内部的地区条块划分和垂直权威结构阻碍了对信息的诠释。扫帚不到，灰尘不会自己跑掉，没有诠释，技术信息永远不会成为策略信号。

　　除了上述二方面的深刻认识外，丰田章男还帮助我们看到美国国会听证会“政治秀场”的丰富与生动和复杂与微妙。它是每个在美国营销的中国企业的必备的危机管理课程。

　　丰田章男在听证会上的表现让我们看到“配合演出”的重要性。参加听证会之前，作证的企业家得先弄清楚谁马上要参加选举了，委员会议员的历史政治倾向，选区的经济生态状况和委员会议员的近期提案的性质。在听证会上，企业家的目标不是辨明是非，而是如何让各个议员捞足政治分，又不扩大事态。

　　“配合演出”的另外一条原则是不干预内政，利用议事规则回避敏感的问题。听证会中，有些议员要借此宣导修改商业责任法的必要，有些想突显消减高速公路安全机构的预算的恶果。丰田章男听起来“文不对题”的回答其实是“政治正确”的中立策略。在涉及敏感的法律问题上，他自言自语式的重复也利用了5分钟问答的议事规则，让议员的问题自动失去对话的意义。

　　在听证会中，懂英文的丰田章男全程用日语回答。此非露怯，而是以行动说明用母语是危机沟通的正确选择。相比之下，丰田北美总裁流利的英文表达非但没有帮助，反而有语言和文化身份之间的错位。在他与听证会主席关于“丰田佳美混合动力车其实是美国车”的言辞交锋中，本来是可以轻松一点的话题却又被曲解为推辞责任。危机沟通中，语言比平常更加感性、多义和微妙，因此母语是最好的选择。

　　丰田在国会听证会中也有露怯的地方。例如，事先安排的友好发言变成明显的木偶剧。来自肯塔基州的友好议员把自己整5分钟的发言时间用在朗读文件之上，没有通过对话让美国人民了解丰田与美国经济和社会密切的关联。他单调的歌功颂德没有增加丰田的信用，反而坐实了幕后收买的印象传闻。丰田章男本来可以把公司对丰田问题的反思行动和结果上升到对行业的教训与学习的高度，但在提升的策略之前却步了。他承诺了调查过程的透明公开，重申了对丰田汽车质量的责任。但丰田却没有利用国会听证会的机会把自己的承诺转换为行业对消费者的公共责任。这本来是一个恰当的机会来说明丰田自我纠错的行业价值和社会意义。

　　复杂联动的系统一定会出事。一部汽车包含了2万-3万个零部件。它们之间的精确互动已经从设计开始就埋下了系统出错的种子。今天，陷入危机的是丰田。明天，它一定会轮到中国的企业。因此，请把丰田的危机当作你自己的产品召回预演。