本田另类角力 能否成为日系车新带头人？

    它习惯独立，习惯创新，习惯在被众人簇拥的大道之外，走好专属自己的那条独木桥。当然，弱于产品力的品牌力，则成为其必须考虑的问题。而本田已经在做了。

　　麻烦不断的丰田跌下了神坛，本田是否又会成为日系车企的新带头人呢？

　　当全球车业巨头纷纷承认，全力追求产量、以产量促进市场需求的时代已经结束时，这个设问就有了一定的可能性，尽管还不是100%。

　　虽然同样不可避免地陷入了“日本制造”的信任危机之中，但在美国，本田成为了丰田大规模召回事件的最大受益者，因为它成功抢夺了最多的丰田流失客户；而在中国，广汽本田作为本田合资企业之一，风口浪尖关头逆势涨价，以实现对产品结构的调整。

　　再看最新的数据：2010年3月份，本田在美销量增长22.5%至10.8262万辆。本田在华两大合资企业——广汽本田与东风本田，产品价格坚挺，表现不俗。尤其是广汽本田雅阁销量环比翻番，高达17240辆，重回中高级车市的冠军位置；而东风本田3月销售汽车23571辆，达到公司成立以来的单月新高，其中改版升级后的CR-V更是达到1.2万辆。

　　美国与中国，全球最重要的两大汽车市场，本田都以真实的市场表现彰显了自己的与众不同。这个被打上“特立独行”标签的日本企业，即使有时会被评价为“小富即安”，但当“规模”成为那些大企业无法摆脱的魔咒之时，本田却始终保持着自己的姿态，甚至在危机时代收获了更多的成果。

　　这固然是与本田相对薄弱的产品线大有关系，但企业总是会存在着基因问题。一家企业最重要的基因不是别的，而是看不见、摸不着的核心价值观。是企业这个“肉身”所承载的意义、使命、境界的竞争。

　　通用破产，丰田落败，都在于面对巨大的市场诱惑时，忘记了自己的核心价值观是什么。本田虽小，无法利用产品去硬拼产能，但它却能知道，自己的优势究竟是什么。它习惯独立，习惯创新，习惯在被众人簇拥的大道之外，走好专属自己的那条独木桥。

　　车业竞争，已经从全球越来越明显地集中到了中国。作为最早进入中国市场的品牌之一，本田不仅仅是占据了时间先机，鲜明的个性还将助推其竞争实力的增长，当然，弱于产品力的品牌力，则成为其必须考虑的问题。而本田已经在做了。

　　以小搏大

　　对于本田来说，不管市场被对手占据了多久，它也要把最适合这一市场需求的最好汽车推进来。而通过提供具有创新特色、耐用可靠并真正符合当地消费者需求的产品，它可以在每一个细分市场都赢得它期望得到的最大客户群。

　　没有太多的产品，但推向市场的每一款产品却是最适合的。尤其是本田的全球战略车型雅阁与思域，几乎出现在全球的每一个角落，这就是以技术见长的本田，一直奉行的精品策略。

　　当年本田进军美国，正是如此获得成功。无论是奥德赛、领航者，还是四四方方的非同寻常的本田元素，都会有成千上万的顾客在美国各地的经销商那里预定新车。他们购买汽车的愿望，建立在对本田汽车公司的信任基础之上，而这种信任是由本田汽车公司先前的表现所确立的。本田汽车公司根本不需要通过提供回扣和低息贷款购车等方案，来说服消费者购买自己的产品，它已经一次又一次地证明了自己不会让买主们失望。

　　现在，这样的精品策略同样复制到了中国。与大众南北双线产品众多不同，本田一直是以小搏大的典范，凭借极有限的车型，精准占据优势位置。无论是广汽本田还是东风本田，产品都是其关注焦点的所在。

　　广汽本田，本田在华建立的第一家合资企业，已经有长达10年之久的历史。其推向中国的第一款产品雅阁，一上市就被抢购一空。事实上，当时雅阁抢手到几乎没有一辆不加价在卖已是公开的秘密，紧张到开后门都提不到车。“质量好、技术先进、时尚、精致、价格要比同样的进口车便宜十几万。”这是雅阁成功的秘诀。在当年公车消费为主的中国，广汽本田雅阁所瞄准的，正是有巨大缺口的私车消费市场。

　　随后，在小型车、中型车以及MPV市场，广汽本田分别推出了飞度、CITY锋范和奥德赛。4款产品成为了广汽本田开拓中国市场的主力，与此同时，合资公司双方都密切关注中国消费特征的变化，选择在最合适的时间节点对产品进行改款推新，以弥补产品谱系相对狭窄的不足。

　　2010年，广汽本田收获了精品战略的最大成就：成为中国第四家、广东第一家累计生产突破200万辆的轿车企业，也是以最少车型实现200万辆的轿车企业。

　　再看东风本田，尽管相比于广汽本田，这还是一个2003年才建立的年轻合资企业。在前几年，由于仅有CR-V与思域两款车型，单薄的产品并不被业界所看好。但事实却是，在城市SUV这一细分市场，CR-V一直都保持着不可撼动的优势地位，而思域，即使没有被涵盖在去年国家针对1.6L排量以下车型购置税减半的优惠范围内，也同样是吸引了对其情有独钟的消费群体。

　　其实，在竞争对手所忽视的市场空白去取得成功，即使是小众市场，也值得探索，这是本田一贯的做法。就像2009年年底推出的东风本田思铂睿，定位于“高端运动轿车”，技术上有ACURA血统，具备了高端车型的基因，竞争对手直接锁定宝马3系与奥迪A4。按照东风本田股东双方的共识，就是要用自己的产品优势，去创造一个细分市场，并在这个细分市场做出最大的市场份额。当然，对于全新市场的培育与开拓，是东风本田以及本田汽车必须做好的心理准备，毕竟，思铂睿所面对的市场，并非如CR-V当初入市时就已经具备了一定的客户基础。

　　其实，按照本田的理念，竞争，就是以品质取胜而不是单纯依靠丰富的车型。

　　既然单一车型要深耕市场，那么在新车投放前就会反复论证和调研，并在新车质量的控制方面重点下功夫，保证新车一进入市场就能抓住消费者。为了延续产品的市场生命力，最大限度挖掘需求，本田在华两大合资企业每年也进行产品改款。当然，这不是一般意义上的改外观，添配置，增尺寸，而是相当于推新车的彻底革新。

　　最好的证明，莫过于广汽本田雅阁持续10年热销，第八代雅阁的市场表现成就了广本10年的新高度；而东风本田CR-V在6年之后，刚刚推向市场的新改款车型更是在竞争对手的包围中，定单密集。

　　通过广汽本田与东风本田在中国的南北布局，推向市场的产品形成互补，本田的产品竞争力已经获得了中国消费者的普遍认可。

　　产销联动的秘密

　　以小搏大，固然是本田的传统。但在有着庞大需求的中国市场，产品既然受追捧，但如何谨慎设定产能，才能规避产能的短板而又不出现产能过剩的状况？相比于那些产品线丰富的企业，比如通用，比如大众??本田的产能规划，难度更大，也需要更为谨慎。

　　当一个产业快速发展的时候，很多企业往往不会考虑量入为出、留有余地，所以在去年的金融危机阴影尚未消散之时，盲目扩产，让众多车企产品积压，库存严重，经营受损。

　　但反观广汽本田与东风本田，却在危机中成为了中国车市的大赢家，而它们无一例外地是采取了“产销联动”方式，也即采取灵活的柔性生产对策，由生产部门和销售部门密切配合，主动把握市场动向，对原有计划进行调整，并继续将厂家库存和经销商库存降低到可控范围之内。而这也是本田在应对市场变动时的基本原则。

　　据广汽本田执行副总经理姚一鸣介绍，在当时市场走向还不明朗的时候，广本制定计划的周期甚至缩短为“每个星期”，每周都会根据全国各地的经销商与销售部门的信息反馈，包括目前需求最大的车型是什么，出现积压的产品又是什么，销售部门则会根据这些信息及时调整销售策略，并作为生产部门制定计划的参考。

　　更为重要的是，考虑到市场环境的变化因素，广汽本田为经销商交上来的提车计划预留了一定的调整空间。“T+3”、“T+2”、“T+1”的滚动计划，确保了广汽本田的经销商有底气满足消费者不断变化的需求，扩大了与同行的竞争优势。

　　所谓的“T+3”，也即经销商需要提前3个月向厂家提交车型计划，但谁也无法保证在这3个月之内，消费者的喜好又会出现什么样的变化。“在发车的前两个月，前一个月，我们都可以根据经销商的反馈，包括排量、配置等具体需求，及时做出生产计划的调整，即使是在发车的前一天，我们还可以对颜色的需求做出微调。”姚一鸣说。

　　而也正是厂家与经销商之间的密切配合，加上广汽本田风险控制能力，整个销售服务体系的激情得以充分发挥。

　　在东风本田，产销联动体制也一直是企业的生产原则，并不是只适用于危机时代。因为对于产品更为单薄的东风本田而言，必须要以较少的资源配置来应对较大的产销需求。

　　据东风本田原执行副总经理刘裕和介绍，为了应对资源与产销之间的矛盾，一般会采取3种方式，一是适度加班，一是适度加班，在劳动法规定下适度加班，大约能提高10%；第二，称之为未来能力扩大的办法，怎么减少浪费，减少不合理的流程，优化流程这种做法，大概也可以提高10%左右；第三，如果市场需求还要超过怎么办，就适度扩大产能。

　　简单地说，如果市场发生了增量的变化，东风本田在这种生产和销售体系之下，就可以通过刚才这种体制下的3种办法，提升产能补充产量。这种体制使得东风本田的产能挖掘能力一直可以保持最高130％左右的产能溢价。如果市场需求下滑，东风本田就减少甚至放弃加班，对产能不会有很大的损失。

　　保证销售能力一定要强于生产能力，这就是本田把握市场的原则。也只有这样，才能真正实现本田所提倡的3个喜悦——生产的喜悦、销售的喜悦和购买的喜悦。

　　供应商协同管理

　　据《日经新闻》3月30号报道，本田将加大发展中国家零部件采购量，以降低10%的零部件采购成本。本田汽车将从2011年起寻找新供应商，将在2013年前完成采购定单向发展中国家转移的计划。

　　目前本田在16个国家拥有25家汽车组装厂，这些汽车组装厂的零部件来自于全球2200家零部件供应商工厂，平均每种零部件(比如刹车片)来自于7到8家工厂。为了实现成本削减目标，本田计划将这个数字减少至3到4家，主要分布在低成本的发展中国家。

　　这是全球汽车工业转移的一个缩影。但相比而言，本田的零部件供应体系有着自己独特的性质。一旦与某家供应商签订协议，这种关系就会被保持25年至50年，而为了保证当地供应商提供符合标准的零部件，本田公司更希望自己的价值观念和质量体系都能被供应商完全接受，这无疑需要本田公司与供应商之间创造一种彼此信赖的氛围。

　　本田把这一做法称为精益生产方式下的供应商管理。也就是打开大门寻求战略合作伙伴，从产品开发上开始合作，最后进行独家采购，形成利益共同体。

　　在中国，本田同样如此。

　　举例来说，作为广汽本田的内饰配套供应商——广爱兴汽车零部件有限公司，需要在不到半个小时内就要将30辆34辆车所需的门饰板按照顺序搭配好，直接送至广汽本田总装生产线。考虑到既不耽误总装生产线的节奏，也不至于在生产线上堆积太多零件总成，影响操作，这些门内饰板必须在被安装前的15分钟左右到位。更为重要的是，它们从出厂时就必须保证是高品质的合格品，而不是在进入工厂之后才进行质量筛选。这样做的好处则是，在有效保证零部件品质合格的同时，又可以达到企业精益生产供应链的管理要求。

　　不仅仅只是广爱兴汽车零部件有限公司，广汽本田旗下所有一级供应商都必须遵守这样的质量控制标准。在他们的手中，都有一本《供应商品质保证手册》，这是广汽本田特别给供应商们“量身定作”的，便于为供应商的生产质量保证提供指导。

　　其实，无论是广汽本田还是东风本田，对于零部件供应商的选择，都有着一套严格细化的标准：从质量、价格、交货期、研究开发能力、管理水平和生产技术(QCDDME)6个方面进行综合评价，对供应商进行初选；再对初选后的供应商在开发体系和质量体系等方面进行具体的评审，择优汰劣；选定供应商后，为保证选中的供应商能保持持久的高品质，还采用了独特的品质访问体系QAV。通过对供应商的品质保证体系和现场工序的确认，确保零件品质的稳定，由于QAV的访问有的多达30多个项目，供应商若稍有懈怠就难以过关。

　　为了使供应商能提供具有稳定品质的零部件，广汽本田与东风本田不遗余力地对供应商进行支持和帮助，对其进行品质管理培训、技术指导、工序监查和品质改善等活动，以提高供应商的品质保证能力和品质管理水平。当然，品质保证活动还不仅只是针对一级供应商，甚至会延伸到二级、三级供应商处，以从整条供应链上控制质量标准。

　　对中国零部件供应商的培养，完全符合本田汽车公司一贯的做法，因为只有凭借当地有实力的供应商，才能从成本、生产效率、配套体系等方面拥有足够的竞争力。

　　正是国产化率的不断提高，广汽本田与东风本田带动了一大批本土的零部件企业共同成长，同时培养了大批技术人才，并在当地形成了零部件供应的集群效应。

　　突破品牌门槛

　　毫无疑问， 中国仍将是本田全球战略的重中之重。根据本田汽车全球排产计划，与2009财年相比，本田计划在即将到来的2010财年多生产高达8%的汽车。其中，计划将中国工厂2010财年产量增加10%，而本田北美和欧洲工厂产量则将下跌。

　　即便不盲目扩产，不贸然上量，保持传统汽车的滚动发展，谨慎新能源的市场化行为，但本田在中国，并非没有软肋。

　　据清雪市场研究机构的品牌全景调查结果表明，在中高端车型市场，本田品牌在消费者心目中的好感度并不占据优势，就连本田自有用户对于“本田”品牌的好感度也仅为12%。

　　这也从另一个角度证明，本田在中国的快速发展，更多是凭借车型本身来吸引庞大的购买意向，雅阁就是一个最好的例子。

　　那么，接下来的问题就是，如何将产品力转化为品牌力？如何将产品品牌的溢价嫁接到企业品牌之上？广汽本田与东风本田都需要做出回答。

　　在第一个10年结束之际，广汽本田于2008年开始加大了企业品牌建设，提出了“感世界而动”的企业口号，以期能为下一个10年的可持续发展提供支撑。“在消费者心目中，广汽本田应该成为消费者最喜爱的品牌。”广汽本田副总经理郁俊这样说，“在做好现有4款产品的同时，我们更要为现在将近200万的广本用户做好服务。”

　　这句话其实有着两层含义，即广汽本田的产品优势将会继续深耕，而企业品牌的影响力将会随之逐步扩大。而握在广汽本田手中的“王牌”有3张：强大的产品号召力、400多家一级4S店以及超过100家的二级网络、具有高保值率的广本二手车业务。

　　纵观广汽本田现有的产品阵容，雅阁势必将会成为这场品牌拓展战役的先行军，作为率先成为中高端市场突破百万辆的车型，雅阁拥有这样的实力。尤其是在2010年1月份举行的“雅阁百万群英汇”盛典，更是将时代精神注入进产品本身，从未有一个品牌，能够如此广泛、如此紧密地与中高级轿车车主这一庞大而富有驱动力的社会阶层进行深度沟通与共鸣。如果能够调动他们对于产品品牌乃至企业品牌的强烈认同，这样的企业在中国就具备了独特的竞争优势，因为这一群体有着广泛的社会示范效应，从而契合了中国文化强大的“认同”意识。更何况，在各自细分市场表现不俗的CITY锋范、飞度以及奥德赛，同样也在发挥强化企业品牌的作用。

　　还不仅仅是如此。广汽本田自主品牌“理念”的首款产品，也将在2010年年底正式上市，而照企业规划，“理念”品牌将会有效补充“Honda”品牌尚未涉足的空白市场。相比于上一个10年，广汽本田营销队伍将承担产品品牌与企业品牌同步建设的重任，而产品吸引力所成就的客户忠诚度将大大加速这一进程。

　　2009年，东风本田发布企业口号“信念、突破、远界”，也宣布进入企业品牌建设阶段。

　　按照诠释，“信念”铸就了东风Honda坚韧不拔的意志；“突破”精神使东风Honda不断挑战自我并洞察市场先机；“远界”推动东风Honda走在时代前端。“信念 突破 远界”这一品牌理念，诠释了东风Honda的过去和现在，更描绘了东风Honda的未来。

　　6年来以加速度发展的东风本田，产品在各个细分市场取得成功、产能不断提升之后，开始回归“原点”——回到6年前企业成立时所倡导的品牌理念与社会责任。当企业品牌形象日渐清晰之后，与广汽本田一样，东风本田以合资企业身份早已制定的自主品牌计划，就有了一定的市场基础。据悉，东风本田自主品牌将于明年上市，主打中低端市场。

　　其实，本田发动机技术的优势、混合动力领域的探讨以及不断创新的企业精神，都在全球为本田注入强大的品牌内涵。而对于本田的中国合资企业而言，曾经的车型时代决定了它们的产品力远强于品牌力。所以，当多款车型取得成功的时候，保持产品优势同时，企业品牌的塑造，将有利更激烈的竞争。本田与它的中国伙伴显然对此达成了共识。