畅销书籍：如何避免变革管理中的七宗错

　　奥迪为什么能够这么成功？它为什么能够在短时间内迅速从大多数庸庸碌碌的豪华品牌堆里升腾出来？《汽车商业评论》通过此书给你一个寻找答案的线索

　　【德】威力波特•施罗约特 约翰内斯•冯•施特施 翻译 徐丽莉

　　编者按：

　　奥迪为什么能够这么成功？它为什么能够在短时间内迅速从大多数庸庸碌碌的豪华品牌堆里升腾出来，成为已经可以超越奔驰和宝马的最主流豪华品牌？《汽车商业评论》通过此书或许可以给你一个寻找答案的线索。

　　自2009年在德国上市以来，《如何避免变革管理中的七宗错》已经重印一次，作为主要作者的威力波特•施罗约特博士正准备为中国读者改写这本书。威力波特•施罗约特长期在奥迪的研发部门工作，现在还是奥迪的员工，阅读这本书你就知道，奥迪的成功在于它有了使其成功的理念，这位先生就将这些理念总结成了变革管理中的7大错误。

　　比如不谈论自己的缺点是许多企业的管理之道。作者认为，开放文化和直言不讳是变革的必要条件；比如许多企业经常将变革的希望寄托在外来专家身上，请他们对公司流程进行再造，作者认为自己的问题必须自己解决，变革不能外包；比如许多企业喜欢和风细雨，但是作者认为革新不会在和风细雨中产生，一个公司需要有种创造性的烦躁不安的环境。等等。

　　改变管理就能够改变公司，这个想法不仅适用于汽车业，同样也适用于其他各种各样的公司。《汽车商业评论》征得作者同意，从本期开始通过施罗约特自己在奥迪的故事为读者讲述这七宗错。

　　危机来了。历史悠久的企业申请破产，或被兼并，总之关门大吉——这种现象出现在各种行业。

　　原因是多方面的：一方面今天非常迅速而复杂的、网络化的经济世界变得抵抗力很差。一个中心企业的震荡，带来整个行业的震荡，最后是整个经济的危机。所以从美国的金融危机引发了全球经济危机。

　　另外，人们给世界范围内的金融危机找了各式各样的借口 为了可以不提那些内部的管理失误。无论汽车生产商还是内衣厂商——很多企业还是按照老一套管理方式在挣扎。

　　危机发生后冒出来很多人，他们说早就预见到了这次危机。也有很多没有及时纳税的高级经理人，用墨托 卡尔 瓦伦提斯的话说：“我也很想阻止糟糕的情况，但是我不被信任。”

　　事实上，管理是最具挑战性的任务，因为它必须每天都发挥引导作用。它的影响因素是明显的，包括：

　　● 时间、质量和成本影响

　　● 更短的产品生命周期

　　● 加速的商业操作流程

　　● 增加的、快速成长的、多样的顾客要求

　　● 伴随专业人才短缺的、对员工不断增加的要求

　　● 市场快速的出现和没落

　　● 世界性的、复杂的经济与货币空间

　　谁不改变，就从市场上消失。谁不持续地革新和投资，就会被挤掉。无论他们是否愿意，每一个领导者都必须成为“变革经理人”。

　　不在少数的人感觉这项任务超出其所能的范围，就求助于咨询工具，寻求快速的解决方法。这类的书籍充斥着各个书店。因为要展示阶段计划，演示核查清单，列出转变的建议——尽管自上世纪90 年代以来已经有一些改变了。

　　变革成功4要素

　　这本书里提到的多数人认为，必须要发展高层管理层的设计工作，然后再进行结构性的改变。在此背后是一台复杂的机器景象，它由一名有能力的“操作者”牵引着。高级领导者和咨询者幻想着充满力量的场景，而企业却在朝着墙驶去（今天依旧如此）。

　　如今，下面这四个方面凝结了变革过程取得成功的重要因素：

　　1、自上而下的过程因面临员工的反对而可能失败。传统的、计划引导的实施变革管理可以说成“普鲁士式”管理。变革通过自上而下的命令链来传达和执行，基层员工们听从这一命令，至少从表面上看是这样的，但在现实中，中层管理和基层对“上面的命令”的阻挠，或者“聪明”地消极静坐。

　　2、变化仅仅是有限度的可计划性。从今天到明日，顾客、供货商或者投资者就可以突然断绝合作关系，撤销订单，冻结预算，或者拒绝贷款。因为没有阶段性计划也没有外部顾问的帮助，后者要用几个月来了解企业，并制定出策略，这来得太迟了。

　　3、必要的真正变革的动力需要能力和感情力量：情感因素之前都被低估了。激励与灵感对于变化的动力性、持久性和快速性是非常必要的。哪位领导者不试着到达员工的内心，那就哪儿都到达不了。（这种评估在“变革之父”John P. Kotter的《原则紧急性》一书中也有所阐述。）

　　4、经济事件的复杂性包含了很多细节智慧：网络化智慧和网络化结构将成为新的词汇，这将要求去掉以前的等级制度和上层代表基层的体系。因为只有网络化的组织才能高速而聪明地做出反应。

　　网络型组织结构

　　网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。

　　网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。

　　正是由于网络结构中的各个工作单元都是一个权力中心，因此可以及时进行应对市场变化的调整；由于每个工作单元都与其他单元保持广泛的联系，从而不仅促进了知识与经验的交流，也使得各单元的适应性调整有充分的知识和信息的基础。因此网络组织是适应性的、学习性的组织结构。

　　它的优点是：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各种资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并。

　　另外，这种组织结构简单、精炼，由于组织中的大多数活动都实行了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。

　　传统等级式的企业向敏捷的网络式组织结构的转变带来了一系列其他的改变：网络化的员工不能再以“上下”的形式而联系在一起，他们不能再被全面控制，他们的行为不能再计划到每个细节。

　　由于自身迅速变化的框架条件里极为复杂的过程，外部的咨询也不再管用了，最早时候的解决方案是“最初来的是战略顾问，然后是转换器，把声音提高。”特别是持续性阶段与变革阶段不再是分离的，所以有一种思想越来越多地被采用，其主导观念不是“或者……或者……”，而是“不但……而且……”。

　　具体解释如下：

　　● 把自上而下与自下而上彼此结合

　　●“硬因素”和“软因素”结合使用

　　● 同时兼具持续性和变革性

　　● 建立一种控制与信任之间的平衡

　　● 情感（肚子）与理解（脑袋）的交流

　　● 推醒与激励

　　● 坚决执行与赋予员工权利

　　● 要计划，但是也要明确计划是有范围的

　　● 专业咨询与过程咨询作为震荡的过程去理解

　　几乎被遗忘的事情

　　网络化组织结构与领导艺术可以对员工产生能量并激发事业心，要达到这一目标的路径正是把企业带出危机的那条路。因此，我们不阐述复杂的理论，而是退后一步，呼吁大家关注一些在忙碌的危机管理中几乎都被遗忘的事情：

　　首先是，伟大的思想家伊曼努尔•康德提出的简单却令人感动的“老妈机智”，即判断力在理性与直觉之间的调解作用，其次是稳定的人类价值系统。

　　然后我们再说赫尔曼•西蒙，他在《隐形冠军》里写道：“宁可用过去的道德和正常的人类理解力作为管理方法和趋势。”这包括诚实、坦率、全力以赴、勇气和智慧。诚实和坦率，特别是自己、自己的部门与自己的产出或者服务所欠缺的，其实是简单的态度。

　　这种态度如果被正确使用，可以释放出令人惊讶的能量。但同时，在我们的企业里，每天都在经历着企业里那种“恶劣的坦诚”也是一道难题，在多数企业里更多地是一种试图掩盖错误的文化。

　　为了共同体而全力以赴也和自我理解完全不同。首先在危机时期，不管是经理还是员工，在考虑整个企业的生存之前，首先是寻求自我保命。

　　我们从实践中得出的经验是，当基层齐心协力，不可能的事情也会变得可能。所谓勇气就是，运用自己的智慧和自身的价值观去判断，然后在不确定的情况下做出令人感到惊喜的举措。

　　其他的经验还包括：

　　● 不仅在同级别的经理面前，而且还在自己的员工面前做自我介绍

　　● 正式的和非正式的企业规定（“员工询问总是由人事部门来处理”）

　　● 与其他企业传统的惯例交会（“多数情况下是供货商去找订货商，而不是反过来”）

　　● 为变革管理的主题介绍企业经济学的和流行知识学的文献

　　谁想要进行强有力的变革，就必须破除陈规。因为我们在现实中能够发现大量与陈规完全不同的东西。一本名叫《变革管理与所有陈规针锋相对》讲的就是这个情况。

　　奥迪的故事

　　长时间以来，奥迪总是在竞争中处于领先地位，这期间因格斯塔特出产出来的汽车被全世界所信任，它的服务条款具有变革性的简化特征，它的照明技术具有领先性。它一方面是电子技术的彻底变革的驱动者，另一方面是整个团队变革的促进者——从经理到车间工人。

　　1996年J.D.POWER变革：1996年威力波特•施劳约特博士来到奥迪，致力于电子领域的技术的革新。奥迪的企业文化还没有很强烈的分级特征。在其上任后不久，奥迪的电子技术在J.D.Power组织的一次美国驾驶员满意度调查中结果糟糕，这次在竞争中的落后表明，彻底的变革迫在眉睫。

　　激发基层力量：由每6名员工组成一个群体来启动变革程序，他们负责订立问卷表格。问卷调查之后，结果马上公开。这产生了“来自基层的压力”和中层管理者的反对。

　　处理反对者：并非所有的中层管理者赞成新的领导文化。他们担心丢掉权力和控制力。领导团队被分成了很小的“小艇”。在某些情况下，任务互换是不可避免的。

　　直接通向基层的电话线：创立了很多方法，使高层直接与基层对话：施劳约特用一个组织结构图来认识所有的员工。他亲自到车间去，到处与员工们对话。每一位车间的领导都有可能到董事会面前去做报告。由此产生一个“金方向盘”奖，由董事会颁发给车间。

　　1997年视野激发员工：新的领导方式把能量释放出来。1997年，领导团队和员工参加了一个策略研讨会，目的是推进电子领域的变革发展。这一发展思想，以“电子发展”为标志，激发了员工们的力量。变革之帆开始起航。

　　他用变革代理人激励员工。在基层选出“变革代理人”，他们组织和推进变革的进程，通过培训来加强团队力量。代理人与领导团队有直接的联络，他们越过部门的界限，把员工们的好的意见付诸实施。为了集中推进变革进程，员工们获得了100%的自由。他是奥迪首位实施变革的经理人。

　　2002年这一思想使A8变成了现实：A8是奥迪电子技术发展的里程碑。在这项产品中，1997年规划的指导思想得到了实现。

　　2003年成立彻底网络化的电子技术中心：1999年制定了“电子技术中心的梦想”计划，据此，所有的与奥迪电子相关的人员都应该一起共事。2001年，这一计划得到了批准。2003年，奥迪电子部门搬进了未来主义风格的大楼。

　　2004年基层的创造性的不稳定：员工们要求一个新的“视野”。他们已经达到了重要的目标，寻求新的挑战。

　　2005年第二个变革“视野”产生了：一个由不同部门的进步员工组成的变革团队成立了。来自不同领域的员工、同事和顾客贡献了很多建议。但是，试图从调查结果中产生一个组合型的指导思想的做法失败了。最后在专家的帮助下才形成了这一指导思想：“用所有精力去发挥能力“。这一“视野”对所有奥迪电子部门员工适用。

　　第二次指导思想的结果是产品的研发速度明显加快了。每一产品单位的结果：次品率降低了74%，保修成本降低了68%，产品滞销率降低了88%。在企业内部也有与外部一样的盈利观念。员工调查和意见晴雨计展示了改善与其他的潜力。

　　变革的方法在奥迪的其他领域得到了推广。来自“指导思想团队”的员工们被当作内部顾问去咨询。奥迪电子部门的变革过程也被很多供货商当作了学习的榜样。

　　在下面的章节里将展示幕布后面的精髓，即一个传统组织结构的企业如何向网络组织结构转变。当然，最重要的案例就是奥迪，特别是电子部门的变革过程链条（研发、质保、服务、采购、计划、控制）。此外，还会从侧面来说明其他公司与其他领域的变革过程。