中国汽车企业海外并购反思:需练好基本功

  ［编者按］9月16至17日，由中国贸促会汽车行业委员会、成都市人民政府主办的全球汽车论坛在中国成都举行，论坛以“在变革的时代塑造行业的未来”为主题，就全球汽车变局与中国汽车产业发展的核心议题开展深入讨论。

　　赵纪然 腾勇 (科尔尼管理咨询公司)

　　2010年8月2日，浙江吉利控股与福特同时宣布吉利已经完成了对沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产的收购， 这桩备受关注的“蛇吞象”传奇最终成为现实， 虽然对其未来的成功与否，全球汽车行业都在拭目以待。

　　继上世纪90年代汽车行业的全球并购蔚然成风之后，吉利收购沃尔沃以及印度塔塔收购捷豹和路虎对全球汽车行业的整合带来了新的含义：

　　第一， 与以往的以发达国家汽车厂商为强势收购方的并购不同，这两起收购案都是发展中国家汽车厂商收购具有悠久历史的发达国家的汽车品牌

　　第二， 吉利及塔塔颠覆了传统的亚洲汽车厂商所采取的“黄金规则“ - 即丰田，现代及本田主要是依靠专注自身发展而不断壮大而基本排斥海外并购的做法

　　我们正以期待的眼光来关注这些收购案的成功与否，这篇文章的目的是理解海外并购所面临的困难，并结合科尔尼的市场调研，希望能对中国汽车行业的海外并购现状进行总结和反省，并从从中寻找符合中国汽车企业实际情况的未来海外并购之路。

　　一．中国汽车企业海外并购步履蹒跚

　　中国汽车企业海外并购大致起步于2003年。当时在新一轮全球产业格局变动和国内汽车行业竞争升级的推动下，中国汽车企业经历了一段海外并购的活跃期，出现了几宗交易金额较大且影响较深的并购事件，其中包括2004年上汽集团耗资5亿美元收购韩国双龙汽车公司49%股份以及2005年南汽集团出资5300万英镑收购英国罗孚汽车公司及其发动机子公司，在此之后，中国汽车行业的海外并购活动并没有得到加速，直到2010年，吉利成功以18亿美元收购沃尔沃汽车。2006至2008年间，中国汽车企业主要海外兼并收购项目数仅为7宗，只占中国汽车企业各种海外投资总数的19%（图1-1）与之形成鲜明对比的是，印度汽车企业同期完成的海外并购交易约有26宗。

　　图1-1：中国汽车企业海外投资项目构成 — 2006-2008

　　（项目宗数100%=37）

　　我们的研究显示，当前中国汽车企业高层管理人员和行业专家在合资/战略联盟、直接建厂及并购三种海外投资方式之间选择时，更偏好前两者；而绝大多数印度受访汽车企业认为兼并收购已是其主要的海外投资方式。

　　回顾中国汽车企业已经完成的海外并购交易，我们发现除少数几家零部件企业的海外并购较显成效外，尚无完全可以称之为成功的案例。我们认为中国汽车企业目前海外并购的困境主要由四大弊端造成的：

　　1） 缺乏明确的整体战略规划

　　2） 缺乏对被收购企业的潜在风险及并购后的整合挑战的认识

　　3） 缺乏前瞻性的资源储备

　　4） 缺乏对收购后所需追加投资的准备

　　我们的研究显示，中国汽车企业的海外并购总体而言缺乏事先明确的战略规划，多数受访者认为中国汽车企业去海外并购是因为行业整合中出现了并购机会。在此大环境下，中国汽车企业的海外并购多数属于被动的行为而不是出于企业战略发展的考量，很多汽车企业海外并购的目的不明确——要市场？要技术？要资产？要国外知名品牌？还是其他？——最终变成了为并购而并购的结果。例如：南汽集团仓促收购英国罗孚后，由于收购资产中一些相关品牌、车型及动力总成的知识产权已分属本田、宝马、上汽等多家汽车企业，无法直接利用收购资产进行产品开发，面临须先向其他企业购买相关的知识产权或考虑合资建厂的尴尬局面。

　　其次，中国企业海外兼并收购时往往过于关注交易价格，而对被收购企业的潜在风险及并购后的整合挑战缺乏认识。就像80和90年代的日韩汽车企业一样，中国汽车企业过分注重并购成功与否，而对并购以后的战略整合考虑甚少。近年来，虽然越来越多的中国汽车企业意识到了部分风险，在海外并购前会就被收购企业进行详尽的财务尽职研究，然而对商业和运营尽职调查的重要性依然缺乏认识，忽略了对来自于当地政府、政策法规、劳工组织、供应商、客户结构、文化等潜在风险充分认识和评估。此外，海外并购后的整合是中国企业最陌生也是最头疼的一大难题。中外方在管理理念和方式上的差异，双方文化及价值观的不同及被收购企业普遍存在的抵触情绪等因素都对海外并购整合的成败起着决定性作用。科尔尼的研究显示，海外收购的关键成功因素不在于收购的过程，最重要的是选择合适的收购对象及并购后的整合 （图1-2）。

　　图1-2：海外并购的关键成功因素

　　另外，中国汽车企业在海外并购的资源储备，特别是人力资源的储备严重不足。中国汽车行业整体缺乏能够掌控大型并购项目的人才，包括项目管理、前期调研、谈判、整合规划及整合实施等。然而我们的调查结果显示，大多数中国汽车企业还没有意识到人才缺乏是主要的并购瓶颈问题之一，而是把缺乏海外并购经验和缺乏资金视为最主要的两大制约因素。

　　最后，许多被收购的海外汽车企业面临着财务危机，因此需要大量的追加投资来重新整合其运营。同时过分的强调并购后的协同效应，技术转让，进入新市场的收益等往往导致被收购公司的运营迅速恶化。因此收购方在收购之前需要考虑“如何在收购之后进行运营重组”, “如何改进其现金流“， 及”如何获取额外的资金支持“。

　　二．中国汽车企业海外并购需从战略上正确定位，从战术上精心准备

　　我们认为，中国汽车企业在海外并购时，应在战略上给予足够的重视，选择适合企业情况的并购方法，并且配以合理的战术，方能夺取胜利。

　　企业首先要明确其海外并购战略与企业整体的愿景和发展目标一致，充分理解海外并购是企业长期发展战略中的重要一环。从具体的战略选择看，我们建议欠缺兼并收购经验的中国汽车企业不能贪求并购国外的大型企业，而应采用“珍珠项链”式的海外并购，即优先选择规模较小但符合自己要求的优质对象，采取多次、小金额进行收购，稳步进行整合。“珍珠项链”式的并购如果实施得当，能够在有效控制风险的基础上，取长补短，逐步建立和强化企业的竞争优势，同时能够培养企业自身操作并购的经验和能力，避免并购后过多的追加投资

　　中国汽车零部件企业万向集团的海外并购战略也体现了“珍珠项链”的战略思想：2000年以来，万向集团经公开披露的重要并购活动有8起，其每次并购注重控制交易规模，涉及金额不超过2500万美元；万向通过收购UAI、Rockford Powertrain、Schiller等知名美国汽车零部件企业的股权或资产，获得了被并购方的先进技术、销售渠道和知名品牌。

　　企业在确定了符合自身发展要求的海外并购战略前提下，需要在战术上对照并购关键环节，做好相关举措。

　　在并购规划环节，应有详细系统的市场分析做支撑，对目标市场吸引力，技术发展趋势，竞争格局以及主要风险有充分认识，应主动而又有选择地去寻找并购目标而不是被动地等待目标的出现；在市场分析基础上，对具体候选项目进行风险及收益评估；最后确定并购目标后，要形成初步的运作方案，并做好影响分析（图2-1）。

　　图2-1：并购规划的阶段和描述

　　在交易完成后，公司应该在第一时间推进整合，整合过程应充分评估双方在文化、理念、价值观等方面的差异，分步骤有策略地稳步推进实施，最终实现企业最初设定的并购目标。

　　通常并购企业在完成交易后才开始制定整合的计划，这是非常危险的做法，尤其是对于并购缺乏经验的企业。并购整合的计划不应该是交易的一个环节，它应该从尽责调查时就要加以考虑，直到新的企业稳定运营 (图2-2)。 并购整合需要一个专注的全职团队，它必须是是并购企业的一个相对独立的部门，如同制造，财务，市场等。

　　图2-2：并购整合的关键问题和解决方法关键问题及核心策略

　　最后，中国汽车企业应当尽早有意识地储备和培养海外并购所需要的各类人才。企业应该投资着重培养中高级管理人员的全球视野，具体在招聘、发展、保留等各个方面规划相应的措施。如果中国汽车企业决定采取海外并购作为企业成长的核心战略，那就必须考虑建立一个全职的团队，并购将不是一时之举，它将会成为公司发展的长期战略举措。

　　三．中国汽车企业海外并购优势凸显，潜力巨大

　　虽然中国汽车企业面临经验与人才缺乏等种种困难，而且我们多数大型汽车企业的国资背景在制度安排上不鼓励管理层承担重大风险，但是我们认为中国汽车企业也拥有自身独特的优势，因而如果能够因势利导，进退得法的话，便有机会成为全球并购中潜在的主流势力。

　　第一，相对国外大部分上市汽车集团来而言，中国大型汽车企业多为国资控股背景。这意味着我们更能够从战略高度以更长远的眼光看待成本和收益，对并购后的短期损失容忍度更高，从而能够为管理层在整合时间，资源投入等方面创造更好的条件。

　　第二，2008年金融风暴导致了华尔街和美国汽车行业的大规模裁员，中国对于这些海外优秀人才，特别是具有亚洲背景的人才是一个非常有吸引力的选择。这为中国汽车企业间接扩充了并购等方面的人才库，我们可以利用这个百年难遇的契机，有选择地吸纳部分优秀人才加盟，有效弥补以往在人才方面的短板。

　　第三，全球的经济下滑导致了国际汽车集团面临产能过剩的问题，同时全球信贷短缺对汽车企业的生存发展带来压力。中国的汽车企业现阶段整体而言具备充足的资金储备，且有政府和国家金融机构的大力支持，有潜力成为国际汽车集团的部分优质资产的有竞争力的买家。

　　受本次危机的深层影响及未来替代动力技术突破的催化，我们预计未来几年全球汽车行业格局极可能面临又一次的深刻变革和重新洗牌。在这次变革过程中，只有准备充分的中国汽车企业才有可能利用这次百年一遇的契机，完成本身从量变（规模增加）到质变（成为全球化企业）的转型，并在未来十年内顺利迈入全球十大汽车企业的行列。