第一幕 回顾

　　不可复制的全面合资模式

　　搜狐汽车：东风有限十年走过了一条怎样的道路？为其他合资企业树立了怎样的标杆？

　　钟师：我们从结果导向来看这个问题，东风有限合资板块发展十年，东风日产乘用车销量位居行业第四，且增长率在业界颇受肯定。同时，日产-雷诺联盟销量在全球位居第五。这是非常不错的业绩。因为东风有限发展时间相对较短，很多合资企业已走过20～30年，如上海大众、一汽-大众等，他们发展时间更长。

　　此外，东风有限旗下，除东风日产这个最大亮点外，郑州日产发展得也不错。以前东风主要做商用车，现在做全系列产品，发展势头很好，东风股份、东风零部件等全线发力。

　　整体看，东风有限旗下所有大板块都在往上走，这说明十年前制定的战略和框架非常具有战略高度，并在中外双方股东协力合作下取得成效。东风有限作为汽车合资的正面案例，值得肯定。

　　朱界飞：我讲一些背景。东风有限的历史应该从苗圩和戈恩谈起。苗圩1997年下到山里，当时东风连工资都发不出来，濒临倒闭。外电对此曾做过报道。苗圩上任后，东风经历脱胎换骨的变革。我感触较深的是，当时一班人都很年轻，40岁上下，这批人目前仍然是东风集团和东风有限领导班子的主要成员。

　　中央和地方的支持给东风带来巨大变化。1999年东风终于能发出工资，产品卖出去了，企业扭亏为盈。东风起死回生后，苗圩和他的领导班子开始思考未来。但当时，苗总他们肯定也想不到东风能有今天这样的发展。

　　日产方面，1997年日产濒临崩溃，雷诺以小搏大并购日产。从1997年到1999年戈恩把3年日产复兴计划提前两年完成，日产也起死回生。日产和东风这两个大型企业，有如此相像经历，造就了后来合资的必然性。

　　约2001年苗圩和戈恩走到一起。对当时的日产来说，中国市场为零，虽然帕拉丁作为最早SUV品牌已进入中国，虽然1980年代日产就已在华设立办事处，但却赶了个晚集。这么晚进入中国市场，就势必要采取非常手段。这个手段就是全面合资。全面合资这个大手笔，放到今天也会感觉很不可思议。

　　所谓“全面合资”，就是把东风核心业务全部放到合资企业里面。很多媒体包括学者当时都对此提出质疑，说这简直是卖国。当时痛下这个决心，除了中央的支持，以苗圩为首的领导班子的改革决心和冒险精神也是很重要因素。公司运营初期他们面临巨大压力，一般人很难从外部体会到。远见与决心，宁愿杀头也不后退，这可能就是优秀与一般领袖人物之间的主要区别。

　　当双方决心已定，谈判的过程听说并不像外界想像那样复杂。那时戈恩不到50岁，他的雄心是雷诺收购日产后，要把日产-雷诺联盟做成全世界最好的汽车企业，并进入全球前三名。到今天，日产-雷诺联盟全球销量排名第四。但对当时的东风来说，全面合资中有些底线不能突破，比如党组织公开活动，经费纳入预算。回看当时的解决方案，我觉得有些做法无法拷贝，如所谓的“两公开两纳入”。用现在眼光看，也感觉怪怪的，但当时却是必须的。

　　东风有限就是在这种形势下成立。合资公司名称定为“东风汽车有限公司”，而不是”东风日产有限公司”，这也体现了戈恩作为政治家和艺术家的魅力。看起来似乎也有一定的偶然性在里面，因为那时日产濒临倒闭，戈恩仅用两年时间就成功复兴日产，其威信正如日中天，想干什么也没人反对。对苗圩而言，他做这一切要考虑当时的国内舆论、社会条件和东风员工。巧合的是，当时的东风也刚起死回生，苗圩的威信也如日中天，其领导班子成员生机勃勃冲劲十足，不怕失败。

　　2003年7月1日东风有限正式成立并开始运营。弹指一挥间，十年过去了。东风有限这十年，我个人认为可以分为两大段：前五年和后五年。后五年相对可以忽略不谈，故事大多集中在前五年，而且没有前五年积累，就没有后五年的顺利。