第三幕 反思

　　风险意识；有为与无为；优秀基因及领军人物

　　搜狐汽车：现在我们回头再看东风有限的十年发展，这其中有没有需要反思的地方？比如某一个板块，或某一个环节可能会做得更好？换句话说，东风有限有没有比较遗憾的地方？

　　朱界飞：这个问题可以跟东风有限启示录联系起来，我认为有五点。这五点也是我在东风有限工作8年里，时时刻刻在想，在看，在思考的问题。

　　第一，作为企业领导，要有风险意识和做事的决心和魄力。如果当时苗圩班子没有背水一战的决心和意志力，就不会有今天的东风。改革没有回头路，改革不能温良恭俭让，要改革一定会伤筋动骨，或者说要有风险。就像赚钱一样，风险越大，收获越大。这种风险意识和决策者的决心，企业领袖必备。

　　第二，我一直在想“无为”和“有为”之间的关系。我们常常以为“有为”就是好的，“无为”就很窝囊。但东风有限发展中，尤其是在徐平接棒以后，其风格就是典型的“无为”管理方式：把责权利下放，定好方向后让大家各自为战去闯市场。没有这种“无为”的管理意识，就不可能有今天东风事业全面开花的健康形态。

　　现在中央提出要把更多权力放给市场，这是同样的道理。所以“无为”和“有为”哪个更好，和时间、地点、背景很有关系。正确的事情，如果在错误的时间和错误的地点发生，它一定是错的。反过来，错误的做法，如果用对了时间和地点，它可能就是对的，这是辩证哲学关系。从某种考量上说，和打仗一样，也有偶然、运气、巧合的因素。如何在“有为”和“无为”之间把控或者把握好度，这是考验东风决策者能力的重要因素。

　　第三，在合资中，东风有限把原来的不良习惯，经过10年坚持，变成好的习惯。现在东风有限做到了，但不能保证以后这种好的习惯就不会改变。人的自然属性是好懒惰，好习惯的保持需要毅力，不好的习惯很容易回头。比如企业做大以后，就容易出现官僚主义。而在反对铺张浪费方面，在坚持QCD方面，尤其需要严格的自控能力和第三方监控。这种意识在合资初期5年执行得较好，大家在互相监督下谨慎前行，成本不断压缩，但做大以后，或者说太和谐了以后，合资公司“互相监管”的效能还是否存在或者更加强呢？

　　合资企业最大的能力和效果，不是它发展得如何大，钱赚得如何多，而在于他无形中赋予了企业监督功能。外方有不同思维和做事方式，习惯于按国际化标准去行为，有人在一旁监督。这种监督跟话语权是两码事。

　　举例讲，美国、法国、德国派来的CEO，刚来中国时是张白纸，对中国毫不了解，他们按照自己做事方式管理。报销时，他们认为销售人员请客吃饭的钱没有事先批准不能报，但销售人员说这是公事，当然要报。第一次CEO拒绝签字，还严厉驳斥他；到第二次，CEO不说话了，但仍然拒绝签字；到第三次，他可能眼睛一闭，叹了声气，就批了。由此可见，监管和被监管人员在一种环境里，要“学坏”很容易，而要坚持则很难。如今不少外企，和多少年前的做事方式已很不一样，说是“入乡随俗”。

　　钟师：很多跨国公司到中国以后就被潜规则了，他们原来的优点在中国变成了缺点。

　　朱界飞：所以，第三个思考就是合资企业的优秀基因如何坚持。第四，人才。人才管理和人才培养是个大问题。东风有限10年前的管理层，到今天还基本是那一代。苗圩在任时，领导人都是40岁上下年轻的一批。那时也是突击式提拔，但这种提拔不是任人唯亲，而是以贤以能为准。10年后的今天，下面接班人都被充实到了东风集团的各个领域。

　　好。我们再往下看。30岁～40岁这年龄层干部已经出现断层。这是东风的问题，也是全国的问题。中央看来也着急，所以要突击培养70后、80后的人。但在现实社会环境下，怎么培养他们？是官二代、富二代的传承吗？这个时候如何选人，从国家层面牵扯到未来江山。放小了看，东风有限发展10年，在历史长河中很短。但具体看10年也不短。一般概念上，10年是一个不短的时间，40岁的人变成50岁，做事风格和思维方式、创新思维容易惯性、趋于保守。什么样的年龄段什么样的思维方式，这是自然属性。如果50岁了，还是40岁甚至是30岁的思维方式，毕竟是少数。