思维方式的碰撞

　　钟师：最纠结的就是前五年的磨合。

　　朱界飞：前五年又可分为三个阶段：2003年7月至2004年年底为第一阶段；2005年至2006 年6月为第二阶段；2006年6月至2008年为第三阶段。

　　第一阶段为磨合，即冲突阶段，这是一段艰苦岁月。戈恩接手后的日产，和丰田、本田有很大不同，它已成为一个典型的去日本化跨国企业；而东风是在特殊背景下建起来的传统国企，又是在远离中心城市的山区成长起来。两拨有着完全不同文化背景的高级管理人员，当真正开始在一个锅灶里吃饭时，开始的沟通便显得非常困难。

　　社会舆论当时也推波助澜，一股否定之风甚至刮到中央。包括当时甚嚣尘上的戈恩的“合作伙伴零贡献”之说，把苗圩班子抛到风口浪尖。虽然戈恩本人后来一再纠正这种“断章取义“的传言，但在当时情况下，还是有很大副作用。

　　面对舆论几乎一边倒的质疑和中央的传讯，以苗圩为首的东风领导班子硬是顶住压力，坚持合资方向的正确性，认为问题不在于双方的话语权之争，而是双方人员思维和做事方式不同。而思维和做事方式不同，是可以通过加强沟通，求同存异，取长补短，在互相尊重互相理解的基础上，通过实践达成彼此信任。

　　为此，苗圩提出“双方都要以合资企业的利益为最高利益”做事原则，以“双赢”理念而不是“斗争”理念，求得一致的事业追求。当双方在思想上达成基本一致后，行动效果很快显现出来。2005年东风日产出台《行动纲领》，当年重新回归到前十行列。

　　搜狐汽车：改变是从哪些地方首先开始的？

　　朱界飞：从基础开始。从QCD、KPI、SAP、CFT开始。基础革命就是改变习惯。改变习惯不是一天两天就能做到。同时习惯如果不坚持，很快就会变回原样。我们改变习惯用了5年，10年。越往后，习惯越来越变成员工身上的DNA。改变习惯是很困难的，但东风有限做到了。现在，东风有限越来越开放，越来越透明，到今天如若跟上汽和一汽比，我个人感觉东风的透明化相对来说是做的最好的了。

　　东风领导已经尝到透明的甜头。当某个决策一出来，就希望让媒体、学者和社会大众知道，通过反馈，再进行适当的调整，兼听则明。十年后的今天，东风从上到下的透明化应该是企业成功的关键之一。但恰恰这个透明化思维和做事模式，是很难轻易被别人拷贝过去的，这需要每天都这样去一点一点做，去坚持不懈地做。

　　我一直认为，企业文化形成最终体现在产品上。2005年东风有限进入前五年的第二阶段，企业管理层思想达成一致后，开始把精力放到做一件事情上：产品和市场。东风有限机会和运气确实也好，正赶上中国汽车市场井喷时期，也从客观上有效解决了双方磨合的紧迫性问题。机不可失，时不再来。05年以后东风日产陆续推出适应中国市场变化的新产品，到目前成为产品线最丰富的合资企业。东风商用车战略重卡天龙和中卡天锦相继上市后，巩固了市场第一的地位，成功完成产品和企业的战略转型，成为国内中重卡行业领袖。