日产向东风学什么

　　搜狐汽车：我们谈得更多的是东风从日产学到了什么，有没有反过来想，日产从与东风的合资中学到了什么？得到了什么？

　　朱界飞：我觉得有三点。第一，日产从中国得到了市场。如今中国市场已在日产全球市场中举足轻重，没有中国市场的贡献，日产-雷诺联盟达到世界第四根本不可能。

　　第二，日产在合资中培养了一大批日产干部，就像东风培养一大批东风干部一样。日产在中国市场学到很多，中国这个第三世界新兴市场迅速发展，连续8年高速增长，这种形势下，不仅日产，全世界汽车专家过去经验都不够用。而日产就在中国这个不断变幻的市场上培养了大批干部，对日产-雷诺未来发展起着重要意义。

　　第三，在中国市场一边干，一边学习，这对戈恩为首的日产管理层的知识面有跳跃性提高。戈恩等日产高层经常来中国，和苗（圩）部长以及东风领导密切接触，在交流沟通中，自然也扩展了自己视野。

　　钟师：我做个补充。日产-雷诺联盟在中国复杂环境中锻炼了自己的干部，这批干部将在开拓金砖四国中发挥很大作用。下一步第三世界国家；金砖四国；印度；俄罗斯和巴西都是日产-雷诺发展的重中之重。目前来看，日产在俄罗斯做得不错，在印度也很积极，在巴西渗透力很强。这与其在中国市场经历的磨砺反哺有很大关系。

　　孙健：今天的东风有限里，贡献最大的当是东风日产。东风日产的成功，东风做了重大贡献，这一点外界往往会忽略。业绩不俗，而且双方股东都非常满意的合资企业不太多，中日合资企业就更少。东风日产之所以这么成功，中方管理团队起了非常大的作用，日产管理团队在其中学到很多东西。

　　除上面提到的外，还有一点很重要：日产学会了如何运营合资企业。在这之前他们没有太多成功经验。但通过东风日产的成功运作，他们学到了很多。后来有人提出，日产把东风有限作为培养干部的基地，日产确实也有此意图，让自己的干部在中国学会怎样与合作伙伴共事，怎样运营合资企业，之后把他们派到世界各地去抢占全球市场。

　　具体讲，日产首先学到的是以市场为导向。刚来时，日方都是唯总部论。但经过磨合，他们慢慢转变观念，把重心放在合资企业利益上，尊重当地市场需求，并快速反应，保证合资企业有好的经营运作。文化方面，股东双方能在利益冲突的情况下合作，并且很有默契，这是一个成功合资企业不可或缺的东西。这一点体现在东风日产身上，非常不容易。

　　钟师：东风日产是东风有限中的亮点板块，同时，在商用车领域东风业已做到年产销量第一的位置。可以断言，将来东风还能保持优势很长一段时间。目前东风日产在中国领先于本田、丰田，这与世界排位刚好相反。原因除了日方有国际化思维和管理方法外，还有外方对中方团队的钦佩。

　　在东风日产的营销和品牌推广方面，中方团队起主导作用。其他很多合资企业刚好相反，因为营销权外方和中方产生严重矛盾，但东风团队提前10年浸泡在市场上。风神时期，任勇和他的团队就已在极其艰苦的情况下在市场上摸爬滚打，对中国市场深刻理解。

　　合资后，在一个新平台上，有很好的产品线支撑，中方10年积累发挥得淋漓尽致。现在东风日产的产品体系，不但总产量在市场上位居前列，在业内也深受认可，全系列领域中车型均匀度很好。不像有的企业，就一个产品回报好，其他产品良莠不齐。这样表面产量有一定增量，但经济效益并不好。