第二幕 启示

　　从山里走向江河，从江河走向大海

　　钟师：雷诺和日产联盟的故事是1990年代末全球汽车行业最精彩的案例。同期，戴姆勒和克莱斯勒的兼并最后走向失败，这两个1990年代全球最令人瞩目的跨界跨国企业并购案，前者成功，后者失败。其中很多问题值得我们深思。与东风合资前，雷诺-日产联盟已经历过一次大的文化震荡，他们把这种跨界跨国文化磨合经验移植到中国，在与东风合作上更具底气。

　　中国碰到的问题，其他国家也会碰到。通过前期两大板块碰撞，再到中国来，他们更能理解中国的想法。合资后很多人持有保守看法，是因为他们不知道内情。东风有限成立得到中央高度支持，但因为有些内容不便传播，所以外部无法理解。

　　很多人认为，将东风资产打包纳入合资企业，从政治角度是卖国。这完全是不懂经济，只从政治角度臆想化看问题。如果从经济角度看，那时候东风残存的资产评估价值并不高，不能产生更多增值，相反是个大包袱。这个包袱，戈恩要把它吃下来，也冒了很大风险。如果中国项目失败，戈恩整合日产就会受到董事会的压力。

　　为什么东风有限号称是中国最大的合资企业？外方投入资金其实不少，而且都是真金白银的投入，不是技术折价。1999年雷诺-日产结盟后虽然仍在盈利，但在中国投资20亿美元，对戈恩来说也是个不小的数字。所以把这个问题反过来看，撇开政治泡沫，外方也承担了相当大的风险，展现了他们的勇气和战略决策，果断地把东风历史包袱接下来。在此基础上，双方协力将其打造成新的东风有限平台。

　　东风和日产合资是珠联璧合。当初双方都冒着危险，中方跟日产合资，不知道最后能走多远，只有一个战略性架构。但怎么磨合，还有很多未知。我认为最精彩的是，现在的十堰、襄樊仍是位于中西部的典型小城，却能容纳如此国际化思想，这很了不起。毕竟它不在沿海，没有国际港口，要吸引人才和各种资源相对困难。

　　这种情况下，要把东风一批本土员工培养成具有国际化视野的人才，极不容易。这也是合资的价值。东风有限成功后，派出去很多干部充实到东风汽车公司各个自主品牌板块，形成干部队伍输出，对集团贡献很大。

　　朱界飞：2003年至2008年前5年中，2003年至2004年底这一年半时间值得深刻总结和分析，因为这其中有很多可以借鉴的东西。

　　2005年至2006年是第二阶段，根据市场和用户需要快速推出新产品。2006年至2008年东风有限整体市场理解度已非常高。2006年6月东风有限总部从十堰搬到武汉，标志着从山里走向江河，现在要从江河走向大海。

　　十年来，东风有限产品线和业务线已延伸到全国几乎所有市场角落。十年来，我认为东风有限的一个重要特性就是放权给各事业单位，让他们各自在市场上闯荡。十年后再来看，东风有限布局的棋盘相当漂亮合理。东风有限是一张大伞，以开放包容无为的心态，以“双赢、尊重、信任”等核心文化理念推进各事业板块发展，把东风有限做成今天这样成功的企业。

　　我个人认为，完全复制东风有限发展模式比较难，但可以学习它的做事方式和思维方式。东风有限有很多值得学习的地方，比如它的透明化；开放性和包容性。但需要警惕的是，东风有限未来如果不继续往这个方向走，一不小心过去的习惯又会复燃，这就很遗憾了。

　　孙健：原则上我们做咨询行业不能讨论公开评价客户，但这个案例已过去这么多年，而且也有许多相关报道, 所以借此机会，我也很高兴跟各位一起回顾和讨论这段历史。

　　回顾东风有限，就要倒退到2001年。那时东风刚从亏损边缘走出来，便决定要制定集团五年发展战略。我们科尔尼公司有幸被邀请来完成这个项目。作为项目主要负责人, 从那时起我开始接触东风, 亲身经历了整个合资过程。合资谈判基本发端于2001年末，我和我的团队深入参与东风内部一系列讨论，听到很多不同意见，因此对整个过程比较了解。

　　东风和日产谈判期间，我作为东风方面的战略顾问全程参与谈判过程。事情起因虽然最初源于国家有关领导人对全面合资的推动，但关于要不要全面合资，当时内部讨论非常激烈。这些讨论涉及到合资范围和合资目标等。应该说以苗（圩）总为首的领导班子的决心，对最终促成合资起到非常大作用。希望借助全面合资，使东风这个传统国有企业彻底脱胎换骨, 因为以往(汽车行业)合资企业都是围绕某个产品细分市场而建立, 对整个企业集团转型所起的推动作用非常有限, 而全面合资将可以从根本上带动整个企业集团的思维和管理模式。

　　当初合资谈判开始时主要是想做轿车，但为什么把卡车业务也放进去？那时东风卡车业务还比较盈利，而轿车业务不像现在这样赚钱，是被看作要投钱的买卖，还不知何时才能有回报。并且在此之前，东风已有一家轿车合资企业，但神龙公司当时比较困难。有前车之鉴，大家就担心全面合资会把东风盈利业务拿去养轿车业务。此外，还有人质疑日产对卡车业务涉足很少，只有一些轻卡业务，在中重卡车方面能给东风带来什么？

　　但以苗总为首的领导班子高瞻远瞩，他们看到可以通过这次全方位合资帮助企业彻底转型的可能性。这次合资不仅要从日产拿技术，拿产品，更重要的是学习其精益化经营方式和先进管理理念, 从而打造东风可持续发展的核心竞争力。那时很多合资企业都局限于产品引进和制造技术学习，还比较少考虑到学习和引进国外企业先进经营手法和管理模式。

　　今天东风有限规模已达4000亿元，10年间增长20倍。轿车业务，东风日产作为后进入者做得很好；作为东风传统的卡车业务，当年有些高管曾质疑合资能够创造的价值，现在事实已证明，东风中重卡经济效益和毛利水平在业界都名列前茅。在经营质量和管理精益化程度上，东风从日产学习到如何用轿车市场化运作方法来提升卡车业务，把卡车市场做深做细。东风商用车发展至今成为中国第一，合资功不可没。

　　之后我与很多东风领导交流，他们都表示，虽然卡车业务板块日方参与并不太多，所能提供资源也很有限，但由于将与轿车共享的管理方法注入到卡车业务中，促进其发展壮大。今年东风商用车又迈出重要一步，即从东风有限中分拆出来, 与沃尔沃组成新的合资企业, 这是下一阶段业务发展所需。

　　回想东风有限过去十年一步一个脚印走来非常不易。迄今为止，它仍是业界惟一一家全方位、全产品系列合资案例。未来东风有限发展潜力不可低估。它还在持续布局，像英菲尼迪、雷诺也会与其开展合作，这只是时间问题。所以对东风有限未来，我个人持乐观态度。