谭红岗：不急于向二三线发展 立足于管理

　　 【编者按】9月18日，2009第十二届成都国际汽车展览会拉开帷幕，成都国际车展已从国内众多车展中脱颖而出，展出车辆超过450辆，搜狐汽车主持人张丽玥采访了：四川港宏企业管理有限公司 谭红岗 副总裁，以下为采访实录。　

四川港宏企业管理有限公司 谭红岗 副总裁

　　主持人：请谭总介绍一下港宏汽车在本次成都车上的主要活动。

　　谭红岗：我们这次车展主要有三项活动，这个车展是主力销售，我们现场有1千台汽车可以提供给客户，因为下半年新车资源比较紧张。第二个主要是比较重要的一个品牌推广，在成都车商里面唯一推出的公益品牌，我们在北京的车展上都会推出这样的品牌，这次我们专门推出的是万人签名的拒绝酒后驾车，主要就是这两块。

四川港宏企业管理有限公司 副总裁谭红岗 （左）  搜狐汽车主持人张丽玥（右）

　　主持人：你给我们消费者有些什么优惠呢？

　　谭红岗：车展上推出的主题就是现车为王。大家都认为成都是比较现实的城市，但是事实上不是这样的，从十年前做的奥拓车，车辆普及是能够让你生活发生变化的载体，成都人的消费观念是蛮务实的，奥拓车的销售对于成都市场的影响是非常大的，现在我们很多汽车已经到了重新换车的时间了，所以现在大家觉得成都市场非常好，消费群体非常大，从去年开始到今年，我们的沿海城市或者外向型经济的城市受到金融危机影响非常大，但是内陆型的城市受到金融危机不大，汽车销量增长非常高，我觉得它是一种刚性需求。

　　主持人：你刚才也提到了从去年开始有些沿海城市的销量是下滑的，也反映出来很多经销商方面资金有些断裂，我们成都有没有出现这种问题？

　　谭红岗：我们港宏汽车的发展也是从02—03开始高速增长期，但是从03—04年开始我们差不多沉寂了四年，因为我们是民营企业，肯定会遇到这个问题，那个时期我认为是我们汽车行业的第一次创业，所以我们花了四年时间停止脚步就是在巩固自己的经营管理，让我们企业能够变成一种可以良性发展的趋势，我们从05年与伊藤忠商事株式会社签订了合资协议，在整个企业的信息化管理和经营管理方面下了非常多的功夫，包括我们的信息化管理，做了很多的工作，所以我们是不急于发展的，我们想企业要成为一种可以内伸性的企业，所以经过这四年的沉淀我们的企业在行业里面整体的经营管理水平都跨上的一个台阶。像刚才提到的资金链断裂的问题是民营企业高速扩张不可避免的问题，像我们04、05年资金链绷得很紧张，所以我们停止了发展搞管理，我们还是希望企业要发展让它发展得更稳一点，中国汽车行业经过了十多年的发展，到了一定的阶段，现在开始是二次飞跃的时候，因为我们现在像一线城市发展增长幅度都在减缓，但是你看二三线城市非常快，这就是人民生活水平提高以后开始跨越式的发展。我们也遇到这个行业某些经销商因为资金链断裂就没有再起来的情况，主要是现金流断裂。我觉得作为经销商来讲还是停放在如何提高自己的经营管理水平，不在乎这个企业做得多大，规模要多大，关键是要做强，我们都是让所有品牌都要立足，而且要到一定的水平，这样你的企业才能良性发展，我们不求快，求稳，在求稳的基础上再做强发展。

　　主持人：您提到提升企业管理水平，请举一个列子。

　　谭红岗：比如说我们现在自己的企业开发了三套软件，销售软件、维修软件还有费用计划软件，这三套软件完全是我们自主研发的，完全是属于我们自己企业的，这三套软件可以把我们企业所有的经营状况完全的反映在里面。比如说我们的一个销售顾问从他开始销售车开始在我们的软件里就有记录，这台车开出发票以后这台车的全过程可以看得非常清楚，而且在汽车的销售过程中，销售顾问在绩效方面，它的绩效来源于哪些方面，所以这台车卖完以后销售顾问可以看到他的绩效。

    这是我举的最小的例子，让销售员明明白白知道他付出了多少努力，获得了多少收入。另外就是在我们的体系化、制度化管理方面实现了自己的态度，这不是什么新鲜的东西，但是它经过了这么多年的实践。我认为是行之有效的，就是把你整个生产经营过程进行梳理，变成文字化的东西，让新来的人可以做到这些东西。这是我们第二个基础。所以在公司经营管理，我们所有的4S店都是按照这个模式这样做的，所以在今年我们各个品牌点所有的中层管理人员，包括我们的销售经理，店长和总经理都进行了轮岗，我们考虑这个人的性格特征是不是和这家品牌店进行匹配，他的长处正好是这家店的短处，或者他的短处正好是这家店的长处，这在行业里面是非常创新的。大家会认为一个销售总经理在一个品牌店做了五年、十年，做了调整以后跟厂家的沟通、客户的沟通和管理风格是不是会发生很大的变化？我们公司今年做了这样大胆的尝试，执行下来的效果非常好，差不多执行快半年的时间，不但没有对公司造成影响，对业绩反而有很大的提升，这是基于在我们整个制度化改革上做的创新。有了这样的基础以后才能实现这样的岗位互换。

　　主持人：厂家对每一家4S店都有自己的管理要求，这方面如何协调的？

　　谭红岗：其实管理都是一样的，厂家只是品牌属性不行，可能品牌差异有要求，但是作为内部管理是一样的。品牌的属性可以通过你，可能有两三个月时间或者一两个月的时间消化厂家下达的制度或者方案，你只要熟悉了操作起来就会很快，我们开始还是有一些担心的，但是执行我觉得通过岗位互换极大的提高了员工的激情和热情，因为你再一个岗位呆久了以后可能形成一种惰性，你换了一个岗位重新熟悉一个新的品牌会给他带来新的激情。

　　主持人：那么港宏目前的销售量是多少？

　　谭红岗：以前一年1.5万多，今年新增加的没有涵盖在里面。

　　主持人：维修这块占了多大的比例？

　　谭红岗：如果从收入来讲可能只有14%。单纯从收入来讲新车的比例是很大的。但从纯利来说，维修所占比例会提高很多。

　　主持人：现在有些经销商有新的经营模式，比如说建立4S店以外的维修店，这种方式港宏有没有尝试一下？

　　谭红岗：我觉得作为汽车模式可以尝试，只要都能够存在我想一定有它生存的空间。像我04年到澳大利亚访问的时候，我曾经参观过一家店，是子传父业，存在了45年，完全是4S店是前面销售后面维修，在汽车市场非常成熟，这个4S店存在了50年应该还是有他存在的价值。他单一的维修也是一种模式，但是作为技术工人来讲不可能熟悉所有汽车的零件，所以我觉得还是机电部分的维修放在4S店比较好。

　　包括现在的汽车城的模式，应该说也算是近两年发展起来的，只是在汽车城里面比较方便，现在的4S店卖场也集中到一条街上，实际上也在自发的形成汽车城的模式，只是说这个因为是以前遗留下来的，汽车城模式就是把4S店聚集在一起，一起打造。

　　这是两种方式，一种是自发的，一种是打造的。

　　主持人：在未来你觉得汽车的发展方向是什么？

　　谭红岗：我们还是立足于自身的管理求发展，因为我们从今年开始，已经有比亚迪、雷克萨斯的新店九月底开业了，我们的发展是基于我们现在人力、物理、财力统统充足的情况下才谋发展，包括我们现在的人才培养计划，我们的行政能力，资源管理方面也有自己的特点，我们人员的储备都有管理。我们现在的管理模式是走在业内的前沿了，我们曾经招聘过很多从主管这一级到总管这一级，但是我们觉得招聘的人都不适应，因为我们的监管很严格，管理流程也做得非常精细，所以在招聘的时候是以公司文化是有一定的难度，所以我们立足于自己培养，我们从基层员工培养起来。

　　主持人：那开店的话会不会想到其他发展？

　　谭红岗：暂时没有这样的规划，因为我们认为4S店不是高利润的行业，一定要精细化管理才能让你去盈利，因为今年市场是井喷市场，所以还能够赚钱，像前几年很多店觉得生存都困难，而且整个店都是亏损的，这种情况我们想也有可能在以后的时间会出现，就是井喷时间过了以后就会有平稳期，平稳期怎么去进步很重要，所以要立足于把每一家做好，我们发现4S店一定要靠精细化才能产生利润，否则我们开店的目的是什么大家都比较明确，既然投资就是希望它有回报，这是第一点。第二点是企业责任——你要给国家缴纳税收。第三就是你企业的员工怎么样让员工能够有比较好的收益，并且让他有成长空间，这样解决了员工的问题就解决了社会问题。前面一个是投资人也应该有相应的回报，如果我们一家店，像4S店也是劳动密集型行业，像维修店，一家维修店差不多要100—150人左右，如果一家店经营不好产生资金链断裂就意味这这150人要推向社会，这样给社会造成负责，我认为这个时间段不是急于向外扩张的时候，我们要把我们每一家店做好。如果你没有好的管理模式非常困难，像我们公司精细化管理都还不敢贸然向外发展，我们的方案再成熟一些，模式做得再好一些才会向外面发展。

　　主持人：其他一些比较大的经销商已经开始向二三线市场发展，港宏的计划是怎样的？

　　谭红岗：我们二线城市也会发展，二线市场虽然增长很快，但是距离成都600公里的地方，攀枝花要想去一趟都困难，如果开车去都要7、8个小时，会产生一些管理上的问题，所以我们的重心放在成都，但是在内江也有店，也做了很多年，我们会向二三线城市发展，但是重点还是在成都。

　　主持人：现在经销商领域的兼并重组成为有一个趋势，您是否担心被收购？

　　谭红岗：我始终有一个观点，不在于店做得多少，或者规模做得有多大，大的店有大的店的难处，小店有小店的优势，只要你把现在所有的模式做好这个很重要。我觉得4S店的管理非常重要，我去外面参观4S店，因为我们现在做的是4S模式，在国外参观，跟他们交流的时候一直有一个观点，但在国外那种集约模式的也有，可能在地区比较知名的，但是在管理上还会遇到各种各样的问题，所以我觉得管理上还是需要提高，我想说简单一点，如果明年市场不好，可能有些店就撑不下去了，如果市场好的话都看不出来，一旦市场不好的时候才能看得出来管理水平是生存的基本，管理不好就直接倒闭，那个是最可怕的。