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掌门人面对面 南菱马春欣:我们可以做50个店

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2009年10月14日08:29
来源:金羊网-新快报 作者:综合报道

  掌门人面对面

  专访南菱汽车集团总裁马春欣

  我们可以做50个店

  记者:集团化最重要的优势在于内部和外部资源的整合,结合南菱谈谈您的看法?

  马春欣:整合对于我们这个行业,是在承认分散、尊重分散的基础上实现的整合。

整合对内体现在人才培养输送、资金高效利用、管理手段(标准化和IT建设的推进)、企业文化建设、成本控制等方面;整合对外体现在厂家关系处理、外部资源合作、品牌推广等方面。推广“南菱”就可以使旗下各个汽车品牌分别受益,反之各个汽车品牌在推广中也会形成对集团品牌有利的资产累加。

  记者:集团化最大难题之一便是内部的管理和协调,您有何高招?

  马春欣:我们实施明确的总经理负责制,以“加强集团的服务功能”为改革特征。

  1.以投资项目为导向,形成投资事业单位即IBU,以IBU为利润中心,实行总经理负责制,充分授权,提高IBU的自主性;

  2.在标准化的基础上,构建集团的监管职能和业务模块化,整合资源,实现对IBU的有效监督和支援。我们特别强调集团的服务使命。

  此外,我们高度重视企业文化的建设,增强内部的凝聚力,比如企业价值观,我们有“两条高压线”、“八多八少”等团队口号。

  记者:和深圳或其他城市经销商集团相比,您觉得南菱的优势在哪里?

  马春欣:谈不上优势,我们还是有些特点的,尤其是“团队和谐的文化”,IT管理手段的使用以及较低成本运行。在南菱,投资人相对比较单一,决策速度快;售后起家,对华南市场10余年的耕耘,积累了丰富的人才和经验,还有十几万的忠诚客户。此外,我们集团从一开始就非常重视集团品牌的建设。

  记者:在南菱的下一步规划中,有没有一个明确的详细收购计划?

  马春欣:整个南菱管理结构、人才和系统可以支持50个店以上的有效管理,一旦时机成熟,我们希望能与志同道合者有多种方式的合作,共享收获的喜悦。

  记者:您认为经销商集团化发展的最大难题是什么?

  马春欣:我们是领先者,没有经验可以借鉴,所以很多时候是摸着石头过河。2004年我们就在探讨有效的集团化管理模式,在这方面的投入很大。我们有“比厂家的要求更严格”的自我要求。集团只有比厂家的标准和要求领先半步才会跻于前列。此外,我们要求要尊重品牌的差异,最大限度做到求同存异。

  记者:聊聊您对广州汽车市场的看法?什么时候会出现“大鱼吃小鱼”的高潮?

  马春欣:我们的行业特点决定了没有办法出现轰轰烈烈的兼并重组景观,但暗香浮动是早就开始的了。未来行业的发展可能会出现多样性的趋势。2004年和2008年,广州汽车市场出现了两次洗牌。不同的是,2004年洗掉的主要是依赖销售的汽车城,而2008年洗的是整体4S店;2008年是“慢刀子割肉”,这一过程会一直进行。

  

(责任编辑:冯博)

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