任勇：2010年东风日产唯一的约束就是产能

　　2009年1-10月国内乘用车市场总体增长45%，3家企业呈三位数增长，6家企业增速达50%-90%之间。在这样一组数字面前，东风日产同比52%的增长似乎只能称得上表现正常。但任勇对此成绩却“非常自豪”。

　　“尽管我们全年无新车，限于产能，我们也没有更多依赖于1.6L优惠政策，但仍保证了持续地稳健地盈利性增长。”11月18日，这位东风日产乘用车公司副总经理接受本报专访时特别提到，2008年，整体车市疲软时，只有两家汽车企业完成年初制定的销量目标，东风日产便是其中之一。

　　任勇称，为此公司双方股东非常欣赏，东风日产为日产全球增添了信心。“第二工厂，在日产全球紧缩情况下，很快得到批准。车型方面也是有需求，很快就有回应。这块事业好，成长好，谁都愿意支持，因为这是有价值的体现。”

　　广州花都，清冷的夕阳下，东风日产第二工厂围墙外粉刷的大标语清晰可见——“东风日产好，花都就好”。这颇具中国地方特色的宣传口号，简单但直指了一个事实，这家年轻的合资汽车生产商正在扎根广州，扎根中国。

　　“2009年，我们将其定义为中国车市第二轮现增长的元年，” 任勇断言，明年约束这一增长动力的，只有产能。

　　“强调持续稳健盈利性增长”

　　《21世纪》：这几年，很多企业在研究东风日产现象，你认为除产品本身的特点外，公司的营销手段和思路到底跟别的企业有什么不一样？

　　任勇：事实上，各跨国公司在中国的战略都是一样。怎么抢地盘，怎么扩大市场占有率。东风日产也是承载了日产这样的中国战略，但我们进来得比较晚，我们必须要以更快的速度实现强势增长，实现成为中国汽车产业领军者这样一个抱负。

　　我们拥有一个步伐一致的和谐团队，还拥有一个优化的运营模式，这是我们竞争力所在。因此公司一直在保持“持续稳健盈利性增长”，这也是我们引以为豪的。

　　市场跌宕起伏是任何一个企业都会遇到的事情，但我们必须要做到标杆水平，做到持续改善。这样你受到的影响就会比别人少。

　　我们在适应市场的同时，要对自己的短板保持敏锐。质量第一，规模第二。质量好的基础上，规模是自然而然的事情。

　　《21世纪》：公司今年目前为止的增长情况及特点如何？

　　任勇：去年整个行业处于疲软状态的时候，我们还是保持了前十位厂家一枝独秀的增长率。今年车市好转，我们仍是持续增长。新天籁、新轩逸、TIIDA、骊威四款主力车型均成功实现月销过万，至今产销已经完成了41万辆，而逍客与奇骏也已经销售7万多辆。但不同的是，别的厂家1.6L的大卖，而我们是2.0L的销量大增。在销售结构比较中2.0L增长了4个百分点，而1.6L却降低了4个百分点。

　　在销售情况好的时候，产能是有限的。面对这种情况，我们强调了经营质量及对品牌的提升。

　　“把店开到对手身边”

　　《21世纪》：我们知道去年天籁的销量并不算理想，今年一直稳居前三名，在拉升天籁销量这块，公司有哪些不同的做法？

　　任勇：产品其实去年就是这个产品，并不是一个新产品，去年一个月不过四五千辆，到今年达到12000辆这样一个销量水平。原因我想首先有车市向好的一个整体因素，但这是一个大家共有的市场环境。更重要提我们围绕今年品牌年，在顾客认知、顾客满意度方面推动的持续细致的工作。

　　大家都说东风日产汽车都是慢热型，我们自己总结来说，我们的产品的技术在品质方面是绝对不怕比的，我们很多专卖店选址都是采取最邻近对手的策略，当地哪个品牌店市场占有率最高，就在他们旁边开。我们非常希望能让顾客多多对比。今年所做的重要工作就是“体验式营销”。

　　从今年3月起，我们安全驾驶训练营开始在全国巡展。就像组织大篷车队一样，几辆大卡车组成流动的展示舞台，快速地在各地方展示模式，将实车、实物展示与消费者互动三者结合，通过体验真车模拟翻滚、模拟冲撞以及新天籁的技验区，以真实场景再现和实物体验的形式，通过大量的跟顾客直接的接触，深入的沟通，让他们感受我们产品的优异表现。

　　此外，我们还积极参加各地方车展。用各种体验方式让顾客多了解多接触并最终接纳我们的汽车。

　　《21世纪》：经销商管理这块，东风日产似乎跟别的企业也不太一样。

　　任勇：东风日产一直是比较扎实的，没有玩什么很花哨的东西。我们在流程管理上是最细致的，对专卖店业务人员的培训也是最细致的，加上一系列的制度。这是一个长期积累的过程，关键是建立围绕顾客满意度持续改善的习惯。

　　比如两三年前，在二三线城市，我们的4S店服务还没有达到的地方，有一些顾客的要求没有及时很好的解决。为此，我们当时就要有4S店将二级代理延伸到二三线，投资一些规模比较小的网络，为近一两年来二三线的快速增长打下了基础，市场到了这一步的时候就水到渠成了，我们也得到了销量的收获。目前我们二三线城市的增长速度比一线要高于10%以上。

　　我们的商务政策及经销商管理也是很到位的。

　　我们强调“守土有责”，“精耕细作”。通过一系列政策制度并结合“市场占有率”和“顾客满意度”对经销商进行考核，让市场有序地进行。不希望经销商只会通过一些简单动作，如跨区销售来实现增长，这样浮躁的心态不可能让顾客满意。

　　我们跟其他品牌还有不一样的地方，不希望在一个区域特别是一个很小的区域，有两个经销商打架。以一个大的实力强的经销商为主，你所在的辖区我可以交给你，我们强调“依托伙伴，共同成长”。如果有一个经销商他的市场占有率超过了全国水平或者在当地是领先的，他可以做第二第三个网络。

　　总之，经销商纪律和制度的制定必须是一贯性，必须是持续性的。

　　一直以来，包括风神时代到东风日产，我们的经销商网络90%实力大都成长了四倍五倍。他们对事业的认同，我们建立的心理默契，我们也可以花最少的成本实现高效率的成长。我们经销商队伍的淘汰率与其他同行相比小得多。

　　“2009年，是第二轮增长元年”

　　《21世纪》：今年车市的火爆除了政策刺激之外，还有对去年的一个补涨因素。你认为，明年的车市情况会如何，产能是否会成为一个关键因素？

　　任勇：对于今年的增长，我一直的观点是政策只是一个催化剂，真正的推动力来自于市场刚性需求。中国车市的第一轮爆发式增长始于2002年，当年增68%，2003增长60%。这是由北京上海广州深圳这些一线城市带动增长，并持续了近八年的时间。

　　如今，由沿海千人已拥有百辆或者60辆-70辆，这块市场的购买动力开始来自于换车。而二三线城市进入千人拥有20辆-30辆这样一个水平，过去的经验告诉我们，这表示这部分市场很快就会有一个爆发性的增长。有统计数据，现在中国家庭收入超过五万元的，每年以两百万的数量在增长，这大都来自于内陆城市。

　　一线城市换购，二三线城市第一次购车潮，两者迭加，可以将今年视为第二轮增长元年。

　　这一轮增长，不会在2010戛然而止，目前看来，国家的汽车扶持政府明年应该还会延续。中国政府正在积极推动消费拉动经济，汽车消费拉动增长是家电、地产或者衣食不能比的。

　　衣食消费力量太小，家电拉动消费的时期已经过去，地产的拉动是一次性的，而汽车拉动起来后，城市布局会发生变化，效率、居住出行方式都会发生改变，不是一次消费就结束了，有对油对道路的需求。是一种持续的消费拉动。

　　从目前来看，2010年，约束汽车产业发展的只有产能。

　　《21世纪》：我们知道，目前东风日产的产能还是有缺口的，有估计达6万辆，而新工厂最快将于2011年才能投产，那明年公司策略上会有些什么思路？

　　任勇：现在不管什么车都卖得还不错，我们产能受到制约也相应给别人腾出一些空间。

　　2010年，我们的产能还是有一些扩张的余地，包括局部的一些改造。但根本性的改善还得到2011年。明年的计划目前还没有出来。2010年，公司将继续优化产品结构，提升品牌。我们希望东风日产的品牌能跟天籁联系在一起。同时把200万车主的服务做好。何况，明年我们有新车型，现有车型也会有改进，都这将增加我们在这个市场的存在感及力量。