徐留平：构建400万体系 长安要成世界一流

　　谢世康：刚才徐总把长安2009年的情况跟大家做了沟通和交流，包括2010年对汽车的思考也做了一些分享，把长安的一些家底也跟大家透露出来了，完全是作为朋友的身份跟大家做沟通和交流。今天来的很多都是老总，主编，还有一些资深的记者，大家还有很多的问题，大家再看看有什么问题，我想今天是一个恳谈会，交流会。

　　媒体：现在既然自主品牌这么风风火，这种情况下怎么看待合资公司的位置，另外对沃尔沃的收购我们最终没有去参与，是不是也感到遗憾？

　　徐留平：我一直的观念就是合资和自主两者并行。长安就是战略来讲，就是自主，最终的力量是消费力量来决定的，中国的消费者有人需要合资的品牌，有人需要自主的品牌，我们就应该满足消费者的需求。至于说到沃尔沃，走到这个地步了，我说其他的也没有意思，每个人对于沃尔沃的价值判断有不同点，公司战略也有不同点，我们也有多的很好的合作伙伴。另外一个来说我们在自主品牌来说我们要达到的理想和我们要实现的路径有一个比较确定的看法，所以各个不同的公司有不同的决策，所以谈不到后悔不后悔的问题。

　　媒体：第一个问题就是长安汽车研究院研究的产品今年会不会考虑投放到哈飞和昌河，另外就是合资板块这块版画也蛮大的，我们和PSA的谈判进行情况，另外就是长安马自达这块是不是传言中的这样调整。

　　徐留平：关于研究院的产品投放到哈飞昌河这是肯定的，就是未来哈飞和昌河和长安之间一个是平台共享，这个肯定要做。这样才能节约我们的成本和费用，这二个方面就是哈飞昌河的产品布局，现在已经确定了，已经开始工作，我们决策还是很快的。

　　至于说到合资的PSA也好，长安马自达也好，现在也没有太多可以和媒体讲的信息。

　　媒体：第一个可能是人才的问题，长安在这样一个大发展，中国汽车产业的大发展，汽车的人才都是稀缺的，长安怎么解决？另外就是说在管理层面，不管是原来的兵工，肯定有它的优势，但是一个完全市场化的公司的管理还需要国际化的管理，应该也是一个挑战。第三个就是品牌，我们进入了第一阵营，但是感觉品牌的影响力还是要弱一些，产品还是有一个比较低端的感觉，这也是未来要在市场成功的一个非常重要的点。

　　徐留平：这些问题都是我最近这几年在认真思考，或者是比较苦恼的一个事。一个企业快速发展过程中最缺的就是人才，能够带兵攻城掠地、独挡一方，这确实是一个问题。但是这几年我们做得还是比较成功的，我们不断地把我们的人才来进行培养，这是保证一个公司持续长期发展的基石，所以我们坚定的认为中国长安也好，长安汽车也好，最大的最核心人才还是从内部培养来打造。另外对于少量的专业性很强的方面人才，我们主要通过引进，这几年引进的人才从整个人才比例来说不是很大，但是在汽车业里面还是比较多。有些人进来以后希望能不能转变原来的身份变成长安人，表明长安在人才的管理和观念上我们是以一贯之，这是人力资源。

　　长安这几年的管理，我们应该说最着重解决的是市场化的问题。因为汽车产品是完全充分竞争的市场化产品，原来军工有它的产品，比如说自强创新，面对市场竞争的能力还是有它欠缺的地方。这几年我们还是坚持在所有的机制体制上来改革，我想我们在汽车业里迈出的步伐是很坚固的。

　　还有管理机制方面我们做得很大的改革，举个例子，我们的每个部门一把手每年的薪酬每人由一张纸决定，你完成什么指标，你是什么样的薪酬。这仅仅是一个方面，但是说明我们的市场化。如果说是部门级的领导和另一个部门级的领导，有的差个五倍的，意思是讲一个部门拿100多万，另外一个部门只能拿20多万，这个也是一个市场化的东西。所有的东西都是向市场化发展，但是另外一个方面就是建立管理的体系，我们这个方面也是去年以来做得不错。

　　第三个方面就是品牌，这几年确实做了，做得也不够好，今年长安汽车提出我们的工作的关健词就是品牌、质量、感动。品牌放第一，就是要打造世界一流方向前进的品牌，企业形象，产品质量。

　　媒体：刚才徐总讲得很前面，就是有一个小问题，我们在汽研院看到有纯电动的奔奔MINI，还有弱混，中混，据说还有强混。我想问一下长安汽车在新能源汽车里面任何路线都有一些准备，就是说会不会造成资源投入方面的浪费？

　　徐：对于长安来说在新能源领域当中确实任何一个企业都是资源有限的，你要选择你的突破口，从长安的现状来看，我们混合动力已经实现了产业化，就是投资已经投完了。现在的问题是进一步来改善改进同时向市场推广。所以说后期从投入方面主要是在这个领域当中，应该所占的比例比较小。另外一个纯电动是未来的一个方向，这个比例也会不断地增加，所以说这当中的资源投放、聚焦是我们未来的重点。所以概括起来讲就是现在进一步推进混合产业化，纯电动的加强研发，向产业化方向迈进。

　　媒体：我们觉得长安对于投入和具备的规模在国际上是比较领先的。但是现在大家都知道国际化的问题，我们看到长安也在做人才的国际化，包括研发基地，我关心的是如何做到研发的协同性，以及研发能跟市场有效地对接，能够让市场更好地看到研发向市场转化。

　　徐留平：这个过程当中我有几个观念，第一个就是所有的产品设计输入必须是充分研究了市场，而且要精准。这几年我们有成功的经验，也有教训。这个过程中就是我们对市场能力的研究是不是到位，到位以后如果转化成工程类这也是很复杂的工程，需要转化成设计的语言来描述它，然后又通过设计来表达它，这是一个很难的事，这些年我们有很多经验，也有很多教训。

　　第二个方面我们完善了整个设计流程，就使得整个设计当中协同比较好，我觉得牵涉到我们对市场对供应商，对顾客还有质量和成本一系列的方面，我们现在设计就时得协同效果比较好一些。

　　媒体：因为刚才讲了220万辆，我更感兴趣的是后面三个词——“品牌、质量、感动”，我想这六个字不是那么简单的事，而且可能对长安将来的发展不是一年规划，是一个三五年甚至十年规划。我有两个问题，第一个长安是一个百年老店，肯定有一定的品牌，但是我们还需要重新进行构造，这里面肯定有一个大长安的品牌，同时我们有合资品牌，我们有自主品牌，就是我们怎么样来把子品牌，包括哈飞和昌河，包括合资企业来支撑大长安的品牌。第二个问题感动，因为从营销学讲营销的起点是满足用户的需求，终点是用户满意，您提到感动，这两个字就非常重，你要用户感动，员工感动，你的合作方感动，这个就体现了长安的文化的力量，我想你用什么方式来它实现？

　　徐留平：确实提炼这几个字也是费了我很多心思，去年我们12月份在公司范围之内我当时布置这个任务。这六个字对于长安有很强的针对性，把这六个字做好对于解决当前核心的问题是很重要的。

　　品牌正如你讲我们正在深入地规划完善整个企业品牌的战略，这个战略对我们来说是非常重要的，其中也还包括产品战略，还有提到微车、轿车，包括微车里面的几个品牌，几个子品牌等等都是很重要的。这个方面2010年无疑要把这个问题说清楚，还要把它实现好，都有量化的指标，这个品牌的提及率，美誉度都要有定量化的提高。我也说过，第一个是定量，数字化，你不能光说提升，要说去年多少，今年多少，你的措施，最后实现没有。质量就不讲了。

　　“感动”，确实我们要感动我们的用户，感动我们的消费者，为了实现这么一个感动我们必须感动公司每一个感动的部门和感动的员工，每一项感动的工作。为了实现这个目标，我们今年应该说有几个大的事来做，第一就是企业文化进一步深化落实。我们做了非常重要的布置，包括企业文化，这是非常大的一件事。在这个过程中我们有具体的包括每个方面的子文化，进一步落实。第二个方面有很多具体的措施来落实，比如说如何感动用户，我们对于每一个产品都有一系列的指标，就是用户的销售满意度，服务满意度，去年多少今年多少，都有非常明确的指标。

　　我们还辅之一些方法，除了满意度以外我们全国建了六个顾客体验中心，这个也是提升品牌，也是让顾客满意，同时也是我们进一步了解顾客感觉的方式，同时我们还安排一系列的神秘顾客等等，让顾客来感动。

　　第三方面认可，从内部我们如何来让我们的每一个员工每一个部门都更为感动。2010年是长安历史上更为划时代的一年是，我们这几十年对于人力资源的管理，基本上是修修补补，2010年要进行很大力度的调整，这个过程中牵涉到高层团队，就是最高层，牵涉到中层团队，牵涉到每一个员工。通过认证资格和整个经营的绩效，这两个方面来发展他的薪酬、奖励、退出、培养等等。比如说高层团队世界一流的汽车企业什么样子，你需要什么样的水平，你现在的资格、能力是否匹配，你的培训计划是什么，今年能否达成计划，达不成怎么办，一套很完整得很系统的。我就讲过今年要以人力资源领先战略为我们的抓手，这可能是划时代的，还有方方面面的动作可能就会感动大家。