2009-2010中国乘用车经销商发展报告(精选)

　　第三部分 2009年汽车经销商生存现状与网络发展动向

　　3.1 2009经销商生存现状

　　 3.1.1 2009年经销商收入与盈利情况

　　搜狐汽车对全国80多家主流品牌特许经营专卖店（4S店）以及知名经销商投资集团的调查显示，在收入方面，多数经销商取得佳绩，近八成的经销商销售收入增长幅度在20～50%，甚至有些经销商集团实现收入翻番，如广汇汽车2009年实现收入330亿，比去年增长100%；在盈利方面，88%的经销商实现盈利，仅有5%的处于亏损状态，7%的经销商持平，另外新建经销店的盈利速度明显加快。

　　 3.1.2 2009年经销商利润构成现状与趋势

　　自从上海通用和广州本田率先引进4S模式之后，4S模式在中国飞速发展，短短的十年间中国的4S店的数量已跃居全球前列，成为中国汽车销售的主要渠道。伴随中国汽车市场逐渐走向成熟，消费者的消费心理日渐成熟，市场与消费者对渠道终端的需求也由简单的车辆销量逐渐向周边与售后市场延伸与深化。

　　由于汽车市场发展比较晚，4S模式的发展与欧美日等成熟汽车消费市场相比还有一定的差距，所以目前新车销售仍然是经销商的主要利润来源，占比50%，其后依次为零部件与售后服务，占比40%；金融保险及其他，占比7%；二手车业务，占比3%。与美国汽车市场相比经销商的新车销售利润贡献为31%，远远低于中国市场，经销商更多的利润来自汽车后市场。

　　搜狐汽车研究室认为，随着中国汽车市场流通渠道的日趋完善，消费者需求日趋理性与成熟，势必会改变汽车经销商的利润构成，预计未来汽车后市场的利润贡献比重逐步增加。

　　3.2 2009年经销商网络发展动向

　　2009年中国乘用车销量在高速增长的同时，市场需求结构也发生了明显改变，2008年三四线城市乘用车需求量仅占总体需求的26%，然后在2009年三四线城市需求比重已经超过35%，市场需求明显向下延伸。2009年经销商在网络建设方面，主要采用终端网络多元化、销售网点向下渗透、加快网络扩展等措施，以应对需求结构的调整。

　　3.2.1 终端网点形态多元化，业务模式多样化

　　集整车、备件销售、服务及信息反馈等多种功能于一体的4S店是目前国内较普遍的终端形态。但是4S店的建设成本、运营成本都很高，适合销量比较大的一二线城市，对于地域分散，单个地区销量较小的三四线城市并不适用4S店这种销售形式.为此厂商采用了更为灵活的做法，根据区域市场需求特征因地制宜地采取差异化的终端形态组合，从而在加强网络覆盖、缩短服务半径的同时有效降低经销商的投资风险。

　　另外，随着我国二次购车比重的加大，消费者的需求日趋理性，对服务的要求也越来越来高，有前瞻性的经销商已经看到服务领域存在的巨大商机并开始着力于软件能力的提升，包括服务内容的增加和服务水平的提升，例如，在人流密集的中心城区设置展厅,以强化品牌形象、吸引潜在客户；在中心城市近郊设置标准4S店，为城市以及周边用户提供标准的四位一体的服务；在三四线城市设立二级经销网络或卫星店，为用户提供销售与快修服务。

　　3.2.2 销售网点向三四线城市渗透

　　2009年三四线城市的需求逐步突显出来，主机厂纷纷意识到其市场潜力，开始积极布局三四线城市，鼓励中心城市经销商发展二级经销网络。

　　如北京现代为了占领中小城市的市场，开发了汽车“卫星店”，这种卫星店不同于汽车4S店，它只有销售和维修的功能，目前北京现代的卫星店数量已经超过100家，与4S店形成互补。东风日产早在03年就考虑到这一发展趋势，日产早早的就把目光放到中小城市，直到今天，这些城市的销量贡献已达到一半以上。

　　3.2.3 经销商与厂商合作深入化

　　商务发展部在《乘用车渠道网络发展趋势探讨》中认为：中国汽车分销领域目前存在的一个现状是经销商行业经验缺乏、营销能力弱、资金实力不强。有很多经销商是随行业外资金进入汽车销售领域的，还有很多经销商是靠经营低档车起家的，因此其经营理念较为落后。目前随着行业竞争的加剧，汽车经销商正在经历两极分化：各地都形成了一些有实力的汽车经销商，他们在市场上的话语权越来越强。同时，也有很多经销商处于亏损或微利的边缘，有的正在考虑退出。一些经营理念较先进、管理和资金实力较强、行业经验较丰富的经销商正通过并购、托管、区域联盟等方式进一

　　步扩张网络。国外投资机构也在积极关注汽车分销领域的投资机会，推动汽车分销领域的并购整合。许多厂家已经开始对经销商采取分级管理的办法，着手对体系内的经销商进行优化，双方的合作关系也将由单纯的交易关系逐步发展深化为较为稳定并立足长远的战略合作伙伴关系，从而建立渠道核心资源。

　　汽车行业以东风日产为例，其重要的经营理念之一就是注重与经销商共同发展。与某些企业大规模扩充网络、导致经销商之间恶性竞争不同，东风日产的网络模式更体贴经销商：在扩充网络时，确保单店平均年销量每年逐步提升。东风日产正计划支持各经销店对展厅、维修服务设施进行升级改善。东风日产经销商系统促成了业务的良性循环：经销商赢利性高直接导致了更好的经销设备，更好的服务，经验业务人员的忠诚，从而实现更高的消费者满意度。丰田公司也非常注重经销商的质量以及与丰田的协同发展，在网络扩张的同时减少主要经销商的数量，但增加大型经销商集团的数目，提升经销商竞争力。可以预见，渠道发展战略在未来竞争中发挥的作用将会越来越重要。厂商在强化品牌资产的同时，必须以同样的战略高度来建设和维护渠道资源。随着市场的变化，厂商需要不断审视自身的渠道模式、网络布局、经销商管控及支持体系。