陈递红：刚才丁总把他成功的几大法宝给来自全国的经销商领导，和行业的同仁们做了一个分享。
接下来，作为湖北盛泽实业的首席投资官刘总，我们久闻他的大名，在全国大肆收购，站在行业普遍的发展角度来看，柳总觉得中国当前的经销商发展模式有一些什么优势。或者是也存在一些缺陷，你们去收购、兼并，选择什么样的企业来收购？有些企业再便宜你也不会愿意要。你现在就任的湖北盛泽也是覆盖湖北、湖南、江西、广东等七省市的大型汽车竞销集团。汽车销售也是一个区域性很强的服务业。作为它的管理层，如何能够赢得消费者、供应商的认可，以及你们未来的战略目标是什么样的？
柳东雳：非常感谢主办方给我们这样一个来自祖国中部地区的汽车经销商集团一个机会跟大家分享一下，对中国经销商集团发展趋势的思考。
我们公司规模正好处在不大不小的阶段。前面有我的老东家广汇，庞大、中升，都是百亿以上，后面也有发展非常快、特色非常鲜明的汽车经销商集团。我们处于这样一个阶段，我们也在思考要不要发展、怎么发展、往哪里发展。我们观察了最近这几年行业的趋势。从企业规模角度来说，已经诞生了很多全国性的范围很宽广的、规模也很大的集团公司。他们无论从地域、规模、管理、人才方面都凸显了规模优势。从他们的背后，我们也看到本质，为什么他们会在短短的三年甚至于两年，这么短的时间内业务会突飞猛进的发展呢？无一例外都有很强的金融资本的支持。无论是银行的直接融资，还是资本市场的间接融资。金融对我们这个行业进一步发展起到了至关重要的作用。如果没有资本的介入，我们这个行业是资金密集型、人才密集型，我们缺了一条腿，你再宏伟的规划、再优势的资源，也没有办法用资金化为现实。刚才说到的几个大集团都充分发挥了自己的资金优势。
在这种情况下，我们这个行业里面我相信也会有这种思考。要么你也拥有资本，要么你就被资本收购，要么进、要么退。从厂家角度来说，越来越多的厂家会选择封闭或者半封闭式的网络发展的策略，在自己系统内选择优势的经销商，给他们更多的机会。优势的概念是非常丰富的，无非就是两方面：第一，你有资本的能力。第二，你有管理的能力。运营模式大家都是一样的。厂家在选择合作伙伴的时候，对经销商集团也出现了相当程度的偏好。第三，从客户角度来说，我们是服务型行业，客户之前供不应求，他处于是卖方市场，可能对经销商的资信、品牌不太关注，更关注的是厂家的品牌。但是随着市场的网点越铺越多。供求关系趋于平衡以后。我们已经注意到越来越多的客户会倾向于到客户关系做得好的4S店消费、接受他们增值的服务。从这三个组成部分来分析，都发现集团化这种趋势、规模化这种趋势势不可当。
回过头来分析我们自己该怎么做。我们简单的来说，对外，我们要把自己的定位定清楚。我们这个行业的服务链是很长的，品牌也是非常多的。不能说我只做高端，我相信也没有人会放弃高端。说我只做自主品牌。因为这个行业足够大，你只要把自己的定位定清楚。另外，品牌方面的定位， 在自己的产业链里面，汽车服务的行业里面，你行业的优势重点在什么地方，你是想通过卖新车赚钱、还是想通过卖二手车服务，还是想通过售后服务赚钱，还是想通过你的金融服务赚钱？如果你把这些定位定清楚了，你地域的细分、市场定位定清楚了，你所要专注的服务业链条的板块给定位清楚了，而且投入相当大的资源以后，我相信才会在这个领域里面有自己的盈利能力、竞争力。总结起来说，我在对外定位清楚的情况下，做成我所处的细分模块市场的主导者。对内，从管理层面来考虑，我也分析了很多集团，集团化的趋势必须要求集团化的公司要具备以IT为基础的系统化管理工具和系统化管理思想。为什么说以IT为基础呢？我们以前都说的是系统化、规范化、标准化、流程化，但是实际上如果不结合IT这个工具，效率是非常低的。很多成功的企业包括广汇、中升、包括其他一些企业都陆续已经自己开发或者委托专业公司开发了基于经销商投资人角度出发的经销商管理系统。有别于各个厂家提供的DMS系统。我们的角度可能更关注于我们经销商投资人的角度一些指标的分析。借助这些工具才能说具备了跨地域、跨品牌、跨业务模式的管控。
所从现阶段来说，从我之前服务的公司包括现在服务的公司，从自己的反思，也付出了相当多的学费。我认为应该专注、投入、成为你所认定领域的主导者，你只有主导了，才有竞争力，资源才会向你倾斜。第二，对内应用IT为基础的辅助工具的管理系统，帮助你实现跨区域、集团化。
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