何连义：艰难的“蜕变”众义达将再次崛起

　　　搜狐汽车：所以现在经销商集团都把目光投向到二三线市场，众义达是否有这样的计划？

　　何连义：我认为二三线市场增长空间比较大，目前二三线市场环境的现状应该是北京市场2000年到2005年这个阶段，从企业经营投资回报来看是值得投资的，现在二三线城市增长很快，远远高于一线城市，这个增长空间，增长趋势要发展多长时间，取决于两个放卖弄，一是宏观经济形势，另一个方面和二三线城市自身的发展环境，保有量、经济条件也有很大的关系。

　　重组以后，一方面通过重组把现有的几家店利用半年或者一年的时间恢复到正常的水平，同时投资人也比较看好北京的市场，再看外部的环境，内部的条件，靠自身的运营管理能力，来逐步往前探讨。三五年以后，利用分红权，把债务清偿以后，对于我，对于众义达会是一个全新的开始。

　　核心竞争力的体现，所谓差异化的服务是什么？在服务过程当中，应该不断创新自己的产品，创新自己的服务，提升综合的服务质量。那么多年也在不断变化衍生，如果是集团化的企业，综合能力达到一定强的时候，实际上综合服务水平自然而然就提升了，客户在别的店享受不了的服务，在你这里有，而且是精细化的服务，而且对客户来讲我们有这种经营理念，我们会围绕经营理念付诸实际行动，具体细化到日常工作。

　　搜狐汽车：未来我们在后市场这一块还会不会投入更多精力？

　　何连义：实际上众义达一直在投入，一直在涉足，前人栽树后人乘凉，这是一方面。另外一方面，当一个市场环境不足够成熟的时候，前期你介入了，付出的成本跟回报需要一定代价，当一个环境成熟的时候，再去介入，又晚了。所以一个企业的发展或一个业务产品的运营，是需要成立、培育、发展然后到鼎盛，最后会往下衰退这样一个完整的过程。我认为后市场，特别是二手车，北京2010年以后会有足够大的空间。目前来讲二手车还是鱼龙混杂，既有机会也有风险，关键怎么把握好。

　　我们巩固现在核心业务的同时，会涉足这些后市场业务。后市场业务一方面给客户提供综合服务能力，第二给企业带来一定的经济效益。有这两点来讲，为什么不去做，为什么不加大力度去做，这是肯定的。

　　搜狐汽车：我们也这样的目标要去建设一个4S店快修连锁网络比较全面的经销商集团。对经销商集团这种企业的性质您是怎么看的？

　　何连义：现在所谓的汽车经销商集团是“连而不锁”，它的统一性、绩效性得不到体现。大部分集团公司的主要核心业务是4S店，一方面受厂家限制，是一个独立运营的主体。同时要以信息化为基础，以供应链为基础，形成一种规范、科学的管理体系，一套高水平的管理团队才能体实现连锁，通过连锁扩大销售，提高服务能力，提高知名度，提高跟供应商的话语权。

　　搜狐汽车：众义达之前管理体制比较粗犷，现在新的股东对细节方面要求比较严谨，未来在打造管理体制的时候，会不会有一个完善的体制运营计划？

　　何连义：运营管理可以归结为“三流的管理”，三流包括，第一物流，第二现金流，第三信息流。我认为三流的结合，完整的三流才是企业运营管理的高度水平。在这些问题上，两个企业之间原来在企业文化方面的差异，通过对人取长补短的心态和处理方式会对运营管理体系会做的更细。我认为不是粗放的概念，我的理解是分权和集权，集权有集权的优势，分权有分权的好处，大的跨国公司，大的企业，矩阵式的组织架构是最科学、最合理的。

　　横向效率低下，纵向连而不锁，发挥不了集团效益，矩阵式的管理架构和管理模式是最完整的。完整的组织架构需要企业自身的基础和条件，而这个基础和条件要求非常高。