何连义：艰难的“蜕变”众义达将再次崛起

　　搜狐汽车：这次北京最大的上海大众“六把伞”店建成，这是不是意味着厂家是很支持众义达经销商集团？未来上海大众在北京这个圈里众义达的话语权比较重？

　　何连义：原来众义达在上海大众北京市场份额方面，从成立以来，从代理上海大众品牌以来，众义达应该一直是上海大众北京主力经销商，占有一定的市场份额，拥有一大批忠诚的老客户。

　　这家店对于上海大众来讲，或者应该对于整个大众来讲，六把伞结构作为一个新的标准改建（老标准没有改造的国内还有两三家），这次花了几百万重新改造、升级成全新的展厅，国内唯一一家这样的展厅。从厂家来说，比如上海大众在北京地区，搞新产品，小型的上市、发布，如果选择经销商内部搞，肯定会选择硬件条件最好的经销商来做，这一点对于将来经销商自身的服务能力和销售能力都会有一定的提高，经销商也会比较重视。

　　据我了解，从29号开业到现在，随着第一批车陆陆续续到店，实际上开业的当天，我们自己采购第一批车没到，还是原来老库存，和跟别的经销商协调一部分的散车来开的业，上周才陆陆续续到车，到车以后一天大概六台左右，甚至好的时候达到8台、9台销售量，成绩还是很不错的。本身上海大众产品竞争力比较有优势，现在卖得不错。

　　实事求是讲，我们坚持以客户为中心的服务经营理念，在这点上，无论老客户还是新客户，无论在经营理念还是在实质性运营过程当中，我们都会围绕这一点去做，对客户来讲谁服务最好，谁的综合能力最强，让客户有一个更多，更大的保障，所以他就选择谁，这一点亘古不变的。

　　搜狐汽车：经历这么多磨难，众义达可以说第二次重新开始，那么众义达真正的发家是如何开始的？

　　何连义：众义达的发展跟中国汽车工业的发展是一致的，而且跟大多数经销商的发展是一致的。中国市场经济从计划经济逐步发展到市场经济，从市场经济逐步高速发展达到目前应该算是综合能力比较强的一个大环境。但是在计划经济跟市场经济过渡过程当中，众义达介入了这个行业。

　　在北京，经销商当中除了原有的大的国有企业以外，实际上大部分民营企业都是从90年代以后开始陆陆续续发展起来。市场经济的发展，有起有伏，每个国家环境都是这样，平均水平整体上升，无论从销售量、市场保有量。北京每天是一百万的保有量。前两天我去工商局机动车分局，现在一天平均超过两千的上牌量，一年加起来就是70多万辆。

　　搜狐汽车：重组后组织架构上会不会有很大的变化？在这个发展过程当中积累的文化，管理体制会有影响吗？

　　何连义：重组以后从目前来看，我们是三方的代表，对新公司保留了50%的分红权，以合作经营的方式保留了50%分红。另外两家从目前准确来讲，既是我的合作伙伴，也是我十几年以前的好朋友。这种情况下，才能达成双方的合作与重组。

　　目前我们经营管理团队基本上是由双方组建，在经营管理方面基本上以我们原有的团队为主，当然他们也有补充。在资金财务管控方面，目前来讲以他们为主，我们为辅。这一点，在企业的文化方面，重组实际上是最关键的一点重组以后，老企业的企业文化跟新企业的文化的冲突磨合非常关键的。在好多大企业，企业重组以后，按道理来讲1+1>2，但是有些企业最后是1+1<2的结果。

　　首先谈到合作的基础，作为朋友的基础，但是企业文化确实有好多差异，这段时间一直在磨合。作为一个企业的负责人来讲，我一直认为对己应该是扬长避短，对人应该是取长补短。发挥自己的优势，把劣势转换和消耗掉。同时吸收新投资人，新公司的优势，当然对于双方是一样的。

　　通过这段时间的磨合，我认为在企业文化建设方面，在经营管理运营管理当中，通过双方的经验提炼，我认为我们企业文化的建设和运营能力水平会更高，更强一点。

　　任何一个企业宗旨也好，企业规划战略目标也好，应该是分短中期目标和中长期目标。作为众义达原来目标来讲，在没出资金链问题以前，实际上我早就给自己定位了二次创业的环境，因为企业到一定程度，达到一定规模的时候再上一个台阶是首次创业是更难，因为环境的变化，企业自身文化的沉淀，企业文化有好的也有坏的。加上运营管理水平，市场环境激烈竞争的变化，所以二次创业要难于首次创业，我认为我们有这种信心，这次重组以后，从目前来看，是一个强强联合的局面。

　　某种程度来讲，是一个曲线救国的概念。我原来想的是主动做这些工作，结果没做成。但是现在通过被动去做，反而引进了这种新的理念，引进了资金，我认为是一个曲线二次创业，当然我现在背负一些债务，对于一个事业来讲，债务跟金钱没有关系的，债务是债务，金钱是金钱，从事业来讲，通过这次重组，我认为我们发展的前景、空间应该会更好，因为重组初级阶段刚刚开始，运营慢慢开始在逐步恢复，至于中长期发展目标，所有的企业都是以社会效益和经济效益最大化为宗旨。至于社会效益和经济效益怎么才能够最大化，我觉得一方面要看企业自身条件，第二未来市场环境的变化。我想在这过程当中，我们会逐步调整和逐步实现这些东西。

　　刚才谈到宏观层面，从目前来看，国内经济高速增长，预期通货膨胀，宏观经济的调控，前段时间有一个首次加息，实际上这也是调控的信号。北京市也好，全国也好，对汽车工业态度有很多不确定因素。作为一个经销商而言，作为一个企业来讲，应该是做好自己的事情。提升自己的竞争力，相对的去比，不能绝对去比。因为这个行业永远存在，无论好坏，只要自身在这个行业当中做到自身的优势了，我觉得在这个行业当中，生存永远没有问题。反之，再好的市场环境不可能是恒定的，自身存在的问题，就像众义达一样，在资金链方面存在着非常大的这种缺陷，可以说冰冻三尺非一日之寒，这种风险随时存在。资金链是一方面，其他问题照样也是。

　　搜狐汽车：所以说，资金链问题从一开始就伴随着众义达吗？

　　何连义：这方面有主观原因也有客观原因，主观原因是在公司发展战略上，因为起步比较晚，基础比较薄弱，我一直确定了快速发展，快速增长的战略。这种情况下，资金链肯定势必是众义达面临的一个重大问题，市场好的时候没问题，市场不好的时候就会出现问题。这是微观层面。宏观方面，国家政策放开的时候，货币政策宽松的时候，融资比较容易的时候，是一个适合快速增长的环境，但是当国家宏观经济下滑，开始控制，这个时候条件因素就不行了。客观原因就是外部环境，有了快速发展的战略目标以后，在资金需求方面比较大。在资本结构调整方面，从2005年我们就开始寻求突破，当时想主动通过资本结构多样化，原来靠银行的负债融资来发展，有非常大的风险，需要突破资本结构，比如现在的结构，通过引进股东、投资人的方式来做。但是这个行业前期还不成熟，一方面受上游主机厂的限制，受到了一定的影响，实际上07年我们跟美国两家基金公司已经达成了意向，刚刚开始启动，美国金融危机来了，所有的全部停止。

　　停止以后，到08年底以后他们恢复一点了，又开始启动，做到一定过程当中，没等做完，我这边出问题了。任何一个企业可能都会遇到这个问题，但是这个问题实际上先做大先做强，做大有做大的好处，也有做大的弊端。

　　机会跟风险永远是并存的，双刃剑，关键是自身主观的把握，以及客观环境的机会，这一点是相对的。众义达目前来讲是一个低谷，但是这种低谷对于我们也未必是坏事，人也好，公司也好，经过低谷以后，会更珍惜自己的一些东西，同时你也通过这种磨炼、磨难，在意志力各方面会有提升，为你将来的发展和提升，我认为是好事，从公司来讲，从个人来讲，目前还有机会进一步实现原来的目标，还是比较乐观的。