专访:英菲尼迪中国区新上任总经理吕征宇

　　从一个新的年轻的品牌起步追赶更高的目标，那么一定要打破过去的常规，不能孤芳自赏。吕征宇如何开创这个豪华品牌在中国的新天地？

　　在吕征宇接受日产旗下豪华品牌英菲尼迪中国区总经理的职位之前，日产曾在自己的全球规划中为英菲尼迪的发展做过两次努力。

　　2005年，日产提出价值提升计划（Value Up），利用三年时间完成一系列目标，英菲尼迪是这个计划的最后一笔。在这个计划的结尾，英菲尼迪正式进入中国和欧洲市场。

英菲尼迪中国区总经理吕征宇

　　今年43岁的吕征宇所赶上的，是日产第二个全球计划的收尾阶段——2008年，日产提出“GT2012五年事业计划”，其中，英菲尼迪的全球年销量将在2007年的基础上翻一番，达到30万辆，新兴市场将是新增销量的主要贡献者。

　　和以往略有差别的是，这一次，英菲尼迪中国区的发展是由本土职业经理人来带领。吕征宇此前担任法拉利品牌在华的销售总监，并曾经服务于福特和通用汽车，既有量产车的经销商管理经验，也有对豪华车品牌的理解。

　　从日产集团对于豪华品牌的管理来看，吕征宇的上任或许可以被看作日产全球总裁卡洛斯•戈恩的一次尝试。在发达市场，英菲尼迪都是用日本人来管理，比如欧洲和韩国，但如何理解中国这类新兴市场的消费群体对豪华车的认知，无疑还是来自本土的人才最合适。

　　吕征宇回忆说，今年4月23日的北京车展上，戈恩从繁忙的行程中挤出半小时和他会面，并做出最后决定。戈恩为英菲尼迪中国的发展做了一次冒险。他提升了吕征宇的级别，将进口车事业部变为英菲尼迪中国事业总部，独立运营，并让他直接向位于日本的斋藤彻汇报。

　　此外，吕征宇还从总部获得了120名团队名额——这意味着英菲尼迪中国区人数将很快扩张一倍。

　　11月9日，在北京嘉里中心的办公室，吕征宇接受《汽车商业评论》专访时说：“我也跟领导谈过，我的加盟能带给公司什么？我认为，选择我主要是沟通作用以及对中国市场的理解。相对而言，我跟中国的同事更容易沟通和理解；跟日本和美国的同事，因为有语言优势和工作背景，文化差异比较小，能够在中间起到一个桥梁和纽带作用。”

　　2010年，英菲尼迪在中国的业绩预测是实现1万辆销售。按照目前的销量和增速，到2012年，吕征宇所带领的英菲尼迪中国区要为这30万辆贡献至少10%。

　　作为英菲尼迪全球第二大的市场（第一大为美国），英菲尼迪在中国承担的功能还不仅于此。在2005年之后，日产将中国进口车业务的重心放在英菲尼迪身上，希望以此提升集团在豪华车市场的品牌价值。日产希望英菲尼迪尽可能地走到更多国家，在2010年的时候，将美国之外的销售比例从2004年的不足7%发展到25%。

　　中国市场的增速很快，英菲尼迪可以获得100%的增长，但吕征宇所面临的市场局面并不轻松。中国豪华车市场一向被来自德国的三强占据，相比之下，英菲尼迪即使在2010年达到1万辆，也显得微不足道。

　　而且，吕征宇在上任后做的第一次大型活动，就为自己的未来设定了一个挑战门槛。9月26日，英菲尼迪在北京宣布了全尺寸SUV QX56以及M系车型进入中国市场，这意味着英菲尼迪全部车型都已在华销售，而此后几年的品牌建设和网络推广，他不得不寻找新的概念。

　　不过，吕征宇对此似乎并不觉得为难。在走进英菲尼迪办公室之前，吕征宇在美国、日本和欧洲进行了对公司高管的培训，在日本试了英菲尼迪所有的新车以及了解了研发规划。“我们明年还有新的产品，全新的。” 他说。

　　这是个开放性的回答，英菲尼迪目前的任务仍然是品牌和销售网络，它会发布新的品牌诠释以及将经销店扩大到100个以上。但《汽车商业评论》认为，作为豪华车，光靠新产品来制造概念和吸引眼球，很快也就陷入困境。

　　如果做个大胆的推测，英菲尼迪的下一步或许是引入其在2010年8月发布的高性能品牌（Infiniti Performance Line），这是英菲尼迪针对奔驰AMG、宝马M系列以及奥迪RS推出的新品牌，第一款车为G Coupe。