王健：大规模扩建4S店与政策导向不符

　　五大工程管理体系是内部管理法宝

　　搜狐汽车：东昌从事汽车行业很多年了，在这当中也经历过一些车市的下滑，比如像04年、08年的情况，遇到这种情况的时候，你们是怎么渡过危机的呢？

　　王健：汽车不是一个小的行业，他是一个非常大的行业，他从上游到下游整个这样一个产业链非常长，而且他还涉及到非常多的跨行业的合作，在整个经济大背景下的行业发生变化，我觉得这是正常的，本身市场经济就是有波动的，这个波动无非还是需求和产能的关系，任何行业都离不开供需这个规律。

　　03年、04年井喷，使我们整个汽车，特别是在销售上的达到一个新的高度，到了08年，碰到了全球性的金融危机，对我们来讲造成的影响并不大。我们业务都是在国内，属于内需，修车的也是我们自己本区域的客户，也是内需。国家领导人呼吁，信心比黄金还重要，确实是这样，只要我们有信心，坚持着每天按照标准来做，不断满足客户的要求，我们的行业还是非常好的。

　　如果碰到生意清淡一点，我们抓紧时间培训，提高我们所有员工的服务意识、服务技能。

　　搜狐汽车：在经历危机的时候，可能有一些经销商会遇到资金链紧张这样一些问题，以至于倒闭了，东昌在应对这些问题的时候有没有一些技巧或者说方法？

　　王健：我们作为汽车经销商，本身就是和世界500强合作的，通用公司、福特公司、丰田公司，这些企业都是世界500强，所以说我们这个企业一开始，我们就接受了500强企业先进的管理。我们按照现代企业的规则去运作，做事先要有做预案，或者说预算，然后在整个执行中有什么变化，我们要及时去调整，事后我们应该做分析评估，为接下来的商务计划执行提供依据。东昌作为大型的经销商集团不可能像小型的家族企业随心所欲，想怎么做就怎么做。“船小掉头快”但是抗击风浪的能力也较差，我们是一条大船，大船肯定是要定向的，定一个目的地，就算行进过程中会碰到风浪，但是我们抗风浪的能力比较强，相对来说安全性就较高。

　　搜狐汽车：可能08年的时候，对于车市的下滑是一个比较突然的事情，对很多人来说。可能会改变一些计划，你们那个时候做了哪些调整呢？

　　王健：应该说我们整个东昌集团也是一个非常知名的集团公司，我们现在的产业，包括现代一体化物流、制造业、房地产，还有汽车的销售维修，我们整个集团上面有一整套完备的应对方法，特别是我们东昌集团在行业内首推的五大工程管理体系，是我们内部管理的一个法宝，五大工程的管理体系，曾经获得了国家管理创新一等奖。

　　搜狐汽车：在前几年，你们对管理架构也做了一个调整，分层的管理体制变成了扁平式的管理体制，您能不能介绍一下这个过程？

　　王健：整个调整也是根据整个产业发展的需要来做的，一个新店开业之前，厂家会帮你做前期的培训，从总经理到各级部门经理都有各种培训。管理架构的设置比如说要设销售中心、售后服务中心、客户服务中心，还有市场部等等，整个这样一个过程都是按照厂家的品牌要求来做的，而且我们整个销售公司负责销售维修的人员都要经过厂家的培训，还要经过我们自己内部的培训，培训考试合格持证上岗，并且把名单报备给厂家，这些在整个行业中都是一致的，最多就是我们公司内部增加了一个流程化的过程。

　　搜狐汽车：做了这些改革之后，收到了怎样的效果？

　　王健：那肯定是有效果的。企业越来越走向强大，我们东昌在管理上应该说有非常好的亮点，包括我们所推崇的细节管理、落实责任无小事等，这些都收到了预期的效果。

　　搜狐汽车：现在我们对整个员工的考核还有绩效做了一个比较完整的体系的规范。

　　王健：我们不断的去完善，细化、优化、简化，每年都是这样，09年我们做这些事，2010年也要做这些事，我们觉得做的对的就会坚持下去，因为你不可能永远去创新，好的东西你怎么去吸收，转化成自己企业需要的东西。不可能整个行业大家都去创新，原来的东西经验不能去否定它，这些都是从实践中总结出来的，主体都是非常好的东西。大家都去创新或者说都去突破，那也是有问题的。因为谈创新很多的东西应该是在理念这一块去创新，具体去做还是要具备一定的可实施的基础。人人都去创新，那具体事情谁去做呢，不能空谈创新，要做好现行服务的完善与提升。