国内兼并重组和国际化是不可分开的过程

　　静观国际化十年冲动

　　冲动与机遇

　　北汽曲线并购萨博、高盛助力吉利收购沃尔沃——伴随着自身的崛起，以及金融危机带来的机会，中国自主品牌产生了饥渴和需求，这促成了现在的国际化热潮。目前，中国汽车走出去有三种形式：单纯出口、在国外建厂、并购海外资产，但都处于摸索、试探性的阶段。

　　资深汽车分析人士钟师在接受本报采访时表示，中国汽车的国际化必须面对两个过程：首先，直接或间接并购能够成功，这个中国正在学习；第二，如何营运及管理，如何保证原来的品牌价值不跌。“第一个过程，虽然比较难，但是中国人学习能力很强，学得快；第二个过程，就需要更长的时间了。”

　　目前的问题是，国际化速度是否太快。“到底是个头弱小还是体格强壮时走出去的把握更大。对此，业内认识不同。我倾向于晚一点、稳妥一点，有人觉得金融危机是一个机会，机不可失，但是市场机会一直存在，相比之下能力养成更重要。这实际是一个矛盾。”

　　社科院工业经济研究所研究员赵英认为，国内兼并重组和国际化是两个不可分开的过程，随着国内的兼并重组的不断进行才能实现国内企业走出去，国内对国外起到一个加速、推进的作用。目前，国内有100多家汽车厂，最后一定走向寡头。何时形成寡头，主要取决于市场是否已经饱和。

　　“中国现在并未到产生寡头竞争的时代，正是高速发展的时期。随着寡头的产生才可能实现成功的国际化。”赵英强调。

　　北汽控股总经理汪大总在接受本报采访时认为，从世界汽车工业发展的历史来看，中国汽车工业的整合是不可避免的，国际化也是必由之路。

　　“从北汽的角度来看，今年1至8月份我们增长了42%，利润增长了160%-162%，短期不论从任何标准来看，我们做得都是非常好的。但是从长远来看，只靠目前的状况是完全不行的，北汽要下大努力打造我们的核心竞争力。我们走出去、进行兼并重组的目的很清楚，主要就是为了发展自我，实现共赢。”在萨博的问题上，北汽提出了新的战略联盟，“萨博有很好的品牌、技术、产品、工程资源，北汽也在开发自主品牌、新能源汽车、功能团队，有了组织层面上的战略联盟，下面层次才有可能展开，形成共赢。”

　　站在建国60周年的节点上，回归中国汽车国际化的历程，2001年加入WTO是一个分界点。

　　赵英表示，如果说以前只是在国内市场的国际化的话，加入WTO之后，中国汽车业在国际化的框架下，融入了国际化的大潮流，这标志着我国汽车业进入了国际化的新的阶段。2004年，上汽购并了韩国双龙，这是中国汽车企业第一次收购国外整车。

　　2007年国内汽车整车出口数量位列前十名的国家和地区，除英国外，其他均为发展中国家；2007年汽车整车出口前10家企业中，有4家是出口工程车辆和重型载货车，2家以载货车出口为主。这说明国内整车出口以发展中国家为主，车型以商用车为主。

　　2000年以来，哈飞、吉利、长城、长丰、比亚迪、华晨等自主企业相继参加国际车展，这是中国自主研发的汽车走向世界的信号和起点。不仅如此，中国车企用改革开放30年来从跨国汽车企业学习到的合资合作经验，开始实现在海外的本地化生产;同时，中国车企还积极在海外设研发中心，实现“借脑”发展;更为引人注目的是，近几年，中国企业收购外国汽车企业的速度不断加快。

　　缺失与补课

　　然而，在国际化的过程中，本土企业遇到了种种问题：首先是出口“内耗”严重；其次，除了产品品牌、规模、档次和质量以外，也欠缺营销服务网络建设和配套物流服务；

　　另外，国内汽车企业在海外经营前，没有系统的进行市场调研，经营过程缺乏完善的营销和服务网络，海外业务总体战略严重缺失；在海外经营过程中，缺乏对国外企业文化的了解和研究，跨国文化融合难度比较大；缺乏大量专业的、有经验的海外经营人才；开拓国际市场需要工业技术和金融资本协同作战，中国企业目前只是产品出得去，资金却出不去；很少关注环保问题。

　　在中国汽车企业国际化的道路上应该注意的问题，汪大总认为，简言之就是解放思想、开拓思路。这分为人才和模式两个方面，汽车企业急需有国际化经验的人来做整合这件事情，而海归是宝贵的资源。“除此之外，要更进一步解放思想，无论什么皮肤，只要能为我所用，都应该考虑。在模式上也是如此，香港当时是怎么整合的，也就是所谓的‘港人治港，五十年不变’，当我们整合国外老企业的时候，这个思路很值得借鉴。”

　　汪大总同时认为，中国企业在国际并购中可以借鉴雷诺日产成功的案例和奔驰和克莱斯勒失败的案例。“前者成功的关键在于‘你中有我、我中有你’的模式，双方实现了资源的共享，提高了双方的效率。他们并不是简单的互相吃掉，因此文化融合的阻力也小了很多。”

　　然而，奔驰和克莱斯勒的整合需要警醒，虽然他们一个专注于轿车，一个专注于其他车型，看似“互补”，但是它基本上是一个“全部拿来”的模式。克莱斯勒变成奔驰的一个分部，失去它的独立性了，这就给企业文化的整合方面提出了更高的要求，挑战的难度更大，所以就失败了。