企业社会责任需战略眼光与科学管理体系结合

　　主持人：我们现在达成的共识就是要建一个评价体系，但是这个体系的建立会花费很长的时间，也需要各方面跟我们一起努力。我们现在能做的就是借鉴一些先进企业的做法。我在搜集资料的过程中发现中国企业社会责任管理体系往往是落后于执行的。对于这方面想听听二位专家关于国外或者是国际上以及国内先进的企业在执行CSR方面有没有先进的经验可以值得我们借鉴？在没有建立监督机制之前我们怎么把CSR执行好？

　　蒋姮：这个方面，跨国企业在这方面的经验性的地方更好，有一些地方他已经有他真正的体制和公司内部的制度。他的体制，他有专门的部门、有专人来负责这个事情。而且他有专门的预算，有的企业甚至是成立了这样一个基金，所以他不会因为他每一年度的营业状况、收入情况的变化而来改变他这种战略性的东西，已经形成了一个比较稳定、规范、有体制保障的战略事项。就中国企业来讲，可能他的临时的应急性的事情上做得挺多，尤其是汶川地震中我们会看到很多国内的企业，特别是民企，有大量的非常及时的捐赠。当然，当时外国企业也是受到一些委屈，包括有一些中国网友弄了一些排行榜，一方面我们是帮助他们反应他们的义举，真是的反应他们情况的时候，也给他们提出了一些建议。我们认为跨国企业的优势在于他的CSR体系的规范性。但是我们觉得他们自己更加完善的地方也是有一个更加接近文化、本土化的问题。

    CSR确实有这样的问题存在，比如说就拿汶川地震这样的事件来说，他们本土化不适应性方面至少体现在三个方面，我们当时给他们总结的，一个他的慈善的文化问题，在中国来讲，中国人是比较讲究患难见真情的，出现大灾难的时候，民众、社会的期望就是很高的，但是在西方他更加注重救穷不救急。他认为大灾难是政府的责任，但是他们平常救穷的事情是长期不断持续有一个规划的在做的。所以在这种情况下，他的出手可能就相对于中国民众的期望水平来说，一时不是特别的高。而且有一些中国的分支机构去跟总部要钱的时候，也会有一定的困难，总部会认为在这个国家一次性出现这样的灾难就需要这么多的钱，这跟文化是有区别的。尽管你平常做了很多事，但是在人家期望很高的时候你做得不够的话，就有这样的问题。

    第二，慈善的体制问题，在国外的捐赠是不能从政府机构走的。但是我们的慈善总会都是民政部下面的机构。他们的公司很多只能通过红十字会方面捐赠，在中国就体现不出来。所以在这种情况下有一些公司可能比较严格的全球化的情况下，他没有办法进行这方面的捐赠行为。但是在这样一个大的灾难面前，一个企业没有出手也确实是非常不合适的。也导致他们受到一些批评。还有就是沟通方面的问题。比如说一些慈善行为的沟通。在西方他们的捐赠等等这些东西都是属于保密、半保密的，不对外披露的。但是没有想到中国媒体弄了一个排行榜。如果是在中国这种情况下，当时受委屈比较大的公司，比如说肯德基，甚至都发生了消费者围攻他的店铺，尤其在四川、攀枝花那些地方，发生打砸现象的出现。其实很大也是误会。但是做排行榜的媒体的工作人员也有跟这些企业沟通过，也问过他们的一些捐赠的情况，但是这些企业可能自己在媒体沟通方面不是特别本土，或者是没有特别顾及我们本土媒体操作的方式，所以也没有进行披露，没有应对。所以出现了这样一些误会。他们应该说是在第一阵的时候就已经捐了不少钱了。无论是他们跟民众的慈善文化来讲，还是跟媒体的沟通技巧来讲，还是跟行政捐赠沟通的体制来讲，在中国这种情况下他是比较独特的，政治、社会、文化比较独特的国家，如果你没有本土化的考虑，可能你的CSR的效果不是特别强。因为我们一直认为CSR是一个知行言的体系。你只有说好了，才能对你的CSR的履行有帮助，你才能真正的了解你的利益相关者对你的期望是什么、需求是什么，你才能更好的应对他们。所以虽然不是说让你用CSR的行为来做什么公关，但是你利用渠道跟你的利益相关者沟通、反馈，也是有必要的。没有必要因为这样的一些不适应导致自己平白的受一些品牌的损失就没有必要了。

　　高珩：在中国搞CSR活动，跨国公司也好，本土企业也好，都面临着各自的问题，跨国公司面临的问题就是如何本土化的问题。本土企业面临的问题就是管理体系的问题，本土化就是你对中国文化到底了解多少、多深。在中国执行CSR，根据中国文化，中国文化有一种对人的肉身、肉体进行关怀，这个才表示为真正的关怀。我们都是成年人，年纪都不轻了，但是我们父母第一关心我们吃得好不好，穿得暖不暖，对于肉身关怀长期传统文化的积累之下，如果说在做CSR工作之中一定要注意这一点，你是不是关怀到了人自己能够感受到的东西。其次，在中国这种传统文化里面，可能我觉得比较多的就是两个要点。有两个很重要的概念就是群体性和阶级性。如果说你身边的，虽然比如说这些跨国公司在全球是救穷不救急的。但是在中国如果说你旁边的灾民有一个突发性的天灾，他们饥寒交迫的同时，你有一些秘密、不公开的捐赠，根据你的文化，显然和中国割裂开了，虽然说你也捐了，但是事实上他饥寒交迫，你在这边井然有序，这样的话，造成了很大的阶层上面的落差，肯定他的传播效果是不好的。对于本土企业而言，的确像刚才主持人说的我们要有一个系统性的观念。我认为国外企业现在大家形成共识的一种说法是他们执行CSR活动的理论基础，它是有它宗教本原的理论。在中国我个人觉得，从孔子说不易而富其贵，富贵如浮云，从先天下之忧而忧、后天下之乐而乐，再到后来的雷锋精神，我们是有一定的传承的。可能在改革开放以后，上溯到五四运动时期，中国还是处在一种我们怀疑我们固有的传统文化，我们要接纳西方的文化。在碰撞的过程中，可能在社会上形成了相对比较混乱的思想，但是中国的传统起码从士大夫这个阶层，他还是非常注重我一定要先忧后乐。这种思想如果能够贯穿下去，到现在为止，企业自觉的做了很多东西，比如说在地震的时候捐款，或者是在其他的CSR工作。但是事实上可能就是因为那种思想碰撞之后产生了阶段性的混乱，可能中国企业在体系性方面做得不够好。这方面需要政府、第三方机构和企业自身大家共同努力，一方面就是建立起一个完整的评价体系，一方面就是企业自己一定要从文化、战略的高度来看待CSR事件，我们也有必要教育这些普通的百姓大众，让他们能够比较平和的接受企业做的各种类型的CSR工作。

　　主持人：两位车企代表在这方面有没有什么想说的？

现代中国营销企划部经理吴雁冰先生

　　吴雁冰：对企业文化传承，在企业文化下面做一些社会公益活动，我是感同身受。就拿现代汽车这一块来说，我一直认为只有把企业内部的事情做好了，才能把外面的事情做好。在现代企业内部的CSR做得相当规范，很有规律，大家也很认同。举一个小例子，前天我们公司有一个足球队，大概十几个人，这个足球队的运营是按员工的福利，公司给你拨这个钱的。当时开足球会的年会，就是十几个兄弟们大家在一块乐一乐。足球队年会的时候，队长给我们每个球员做工作报告的时候让我吃了一惊，整个一年每个球员出勤的情况、迟到的情况、比赛进球的情况、助攻的情况，你每次打车花了多少钱，所有一切非常细致的东西整个一年做了这么厚一个报表。给每个球员进行汇报。做到了制度透明、财务透明、管理透明。因为有几个员工因为自己个人的事情，可能明年要退队，比如说有孩子了，或者结婚了，家搬远了，要退队。我们有几个奖都是自己自娱自乐自己颁的，最佳球员、最佳射门奖，都是让明年退队的队员颁这个奖。让人感觉到特别温暖。只要是这个员工在企业里面，只要有自己的爱好，给企业提出申请，企业百分之百会认可你，我们有羽毛球协会，瑜珈协会、登山协会、足球协会，甚至你喜欢高尔夫的话，只要能叫三五个人，大家组成一个小的协会，有你自己的运营规定，规章制度，有可行性计划等等，公司都是给你福利上的支持的。他亿在非常细节、非常细小的东西做得非常好，而且让员工认同的情况下，把整个企业内部的CSR做得非常好。他从中找到规律以后，中国的员工你是怎么想的，认同什么，觉得什么是必要的。通过这些小的细节抓住整个事物的本质，再逐步的扩大，发展到外围更大的CSR的活动。像明年的内蒙古治沙、儿童安全训练营，我相信有很多执行计划是通过现代汽车员工自身的CSR内部的精神、内部取得的经验来扩充以后的业务的。

　　主持人：现代汽车也给我们提供了一个参考的方案。在企业员工内部现实性小的CSR的活动，总结出一些规律和经验来适用大的中国本土文化的工作。我们今天大概的议题差不多到这里。我想请各位针对2009年中国汽车企业社会责任以及2010年的展望说简单的一句话，基于希望也好，基于总结也好。

　　吴雁冰：什么也好，CSR也好，只要是有心，没有最好、只有更好。

　　陈放鸣：快乐人生、吉利相伴。

　　蒋姮：无论是政策的引导还是企业目前的现状来讲，我是觉得很有信心的，我认为一定会更好。

　　高珩：我自己没有什么，我想引用中国汽车工业协会秘书长董阳的一句话，他说了很简单的六个字：执行CSR活动，第一，不要逼，不要逼企业来做这个那个。第二，不要比，只要做了就是好的。

　　主持人：谢谢大家，我们今天的论坛就到这里结束了！