最后一次机会 东风乘用车武汉工厂于占渤

    从东风日产风神襄樊公司到东风乘用车公司武汉工厂，曾经创造过“奇迹”的于占渤，能在54岁这年重新开始赢得一场生产制造体系的新战役吗？

    于占渤并不习惯面对媒体的聚光灯。

　　2009年10月16日下午4时，东风乘用车公司武汉工厂，东风风神S30第10000辆下线仪式上，当兴致勃勃的东风乘用车公司副总经理李春荣将他拽到那款红色东风风神S30左侧合影留念时，他选择了一个稍微靠后的位置。

　　只要不出差，每天早上8点，于占渤的身影就会准时出现在位于武汉市经济技术开发区东风大道1969号的东风乘用车生产车间里。先到车间转转，再去办公室处理事务，这是他几十年来养成的雷打不动的习惯。

　　面色黝黑、表情严肃的于占渤极易给人留下不好接近的错觉。底盘检测线上一位员工对这位“铁面厂长”的见面方式印象深刻。2009年6月15日早上8点多，他在线上检测底盘有无错松落，感觉到有人正走过来，一抬头，“是一个不拘言笑的老头”——要知道，这些地方平时很少有其他人光临。

　　几天后，这位工人才从检测线指导员口中得知，他看到的那个“老头”叫于占渤，是新来的生产质量总监、武汉工厂厂长。但他不知道，那是新厂长到武汉上班的第一天。

　　在东风风神S30万辆下线仪式前5小时，于占渤在办公室接受《汽车商业评论》独家采访时正是他到武汉工厂的第4个月零1天。

　　在有关那次万辆下线的报道中，几乎所有参与的媒体无一例外地引用了新闻通稿中这样一句话：“从6月30日第一辆东风风神S30下线，到10月16日第10000辆下线，东风风神用时108天；从7月22日第一辆东风风神S30上市，到10月15日近万辆东风风神S30售出——至今仍有订单5000多份，东风风神用时86天。”

　　如此短的时间，如此规模的产销量，对一个全新的生产制造体系能力当是严峻的考验。东风乘用车是如何做到的？它上线的配套产品的合格率有多高？它的配套体系如何跟上？它的车间工人是否要加班加点地生产？

　　今年早些时候，《汽车商业评论》在工信部采访副部长苗圩时，这位东风汽车前任总经理坦诚相告：我离开东风时，给徐总（东风汽车总经理徐平）留下了“两个半”，其中“半个”就是自主品牌。他说：“不管怎样，自主品牌还是晚了，我希望在徐总手上能做好。”

　　自主品牌的紧迫感和使命感比以往任何时候都更加沉重，这让所有东风人都感受到了压力。在研发、营销桥梁铺就的基础上，如何制造出被东风人称为华系汽车的高质量自主品牌轿车，成为对于占渤的考验。

　　于占渤曾用5年的时间把东风日产风神襄樊汽车公司带到全国汽车行业主力工厂的位置，顺理成章，东风汽车最倚重的乘用车自主品牌板块对他寄予厚望。他被从合资公司调了回来。

　　同样被挑中的还有他在襄樊的80位同事，大多是在乘用车生产线上的骨干力量——车间主任、指导员、班长及科长等等，甚至还包括20多位从风神襄樊挑选出来的管理者——这批人很快成为东风乘用车生产制造体系的灵魂。

　　于占渤不承认他有过人之处，他相信团队的力量。即便是在上述东风乘用车历史上具有重要意义的这一刻，着白色长袖衬衣，打领带的他仍外罩一件纯色工装。他不喜欢穿西服，他觉得那样会增加他与车间工人的距离。“员工很能干，（我）无非就是怎么把他们的激情激发出来，把管理干部的聪明才智调动起来。”他说。

　　被触动

　　于占渤并非汽车科班出身。1971年他初中毕业时，面临着那一代知识青年上山下乡的选择。由于其父母均在成都量具刃具厂工作，该厂隶属于一机部，能解决职工子女就业问题。当然也“为了不下乡”（于占渤语），他只身一人来到东风汽车起家之地——十堰汽车城，在发动机厂里当了一名生产工人。

　　他开始接触汽车部件，逐渐熟悉了大立车床等“大家伙”。1976年他任厂里的团支部副书记，然后是班长、工段长、值班主任、科长等。在发动机厂工作的十几年里，他的想法一贯地简单：工人当个好工人，班长当个好班长，工段长当个最能干的工段长。他对《汽车商业评论》回顾这段历史时说，我认为我是个好工人，也是个好班长。

　　间或会有悲喜，但没有困惑，于占渤就这样一步步成长起来。逐渐有同去的工人离开车间，去当管理人员或者中层干部，他却因受囿于文凭，失去很多提干机会。但他不为所动，“做好自己手中的事，其他的不用考虑太多。”

　　1989年他被调往襄樊，在生产东风康明斯发动机的东风柴发当生产调度科科长。又5年后，由本田和东风根据国家汽车产业政策出资兴建的东风本田汽车零部件公司投产，于占渤以派驻员身份到惠州工作，先后任生产部部长、采购部部长和生产管理部部长。

　　所谓派驻员，就是中方母公司向合资公司经营决策层派驻高管，这些高管一般跟东风集团总部签订劳动合同，不在合资公司领取工资。派驻员工资都较高，年薪均按美元计算。1998年东南亚金融危机暴发，为降低人工成本，日方提出中日双方分别削减两名工厂派驻员计划，同时将生产部和采购部合并为生产管理部。

　　“我真正被触动就是这个时候。”于占渤回忆说，“以前当班长或科长时，喜欢计算，比如生产计划和劳动效益做到多少最合适？那时我的观念是，生产是效益的源泉，但到本田后，我才明白，真正是管理出效益。”

　　假如企业不从计划组织、现场管理、资源调配来考虑，而是盲目生产，就无法保证市场计划的合理性，也无法将资源调配发挥到最大化。打个比方，生产车间里的毛坯存量，怎样做到最小存量，同时还要保证生产？在制品存量如何既保证生产线开通，又保证正常的生产线组织？

　　这些都需要计算，需要各方面平衡。于占渤并非没有这方面的概念，但他承认以前做得不够系统和全面。他曾对现场的作业组织做过对比和研究，如在机床的布局上，如何做到效益最大化？他说，过去汽车生产往往是一条线，中间浪费的步骤较多，这就促使你不得不去思考，同样是这几台设备，怎样安放才能让工人走的步数最少，而开动的设备最多？

　　在东风体系当了10年科长的于占渤渐渐有了更多领悟。在合资公司这5年，他认为自己真正完成了一个管理干部在管理理论知识方面的飞跃。“尽管这个飞跃不高，但我认为上了一个台阶。”他笑着对《汽车商业评论》说。

　　后来他被调往东风轻型客车厂当厂长，随着时间的推移，这些管理知识得以延续，间或有些改良，或者输入了新知识。但追根究底，基础是在那5年打下的。

　　从禁烟开始

　　2000年年初，于占渤重新回到襄樊这块熟悉的土地上，就任东风轻型客车厂厂长。这个厂曾有过辉煌的过往，前身为东风汽车装配试制厂，做过神龙富康轿车先导工程。1995年富康转到神龙公司武汉基地生产后，更名为东风汽车轻型客车厂。

　　1999年东风利用该厂的目录资质拿到轿车生产许可证后，拟对该工厂改造以生产东风日产的轿车。但在此之前，这个不足700人的工厂从未赢利过，尤其是富康转走后，该厂产品无以为继，只好以生产轻型客车度日。它被作为东风旗下最差最弱的工厂典型，东风要求它连年减亏，它却连年亏损，2000年其亏损指标为1200万元。

　　正是在这样的背景下，于占渤进入决策层视线。他记得很清楚，2000年1月6日他去襄樊报到，刚到厂门口，看到一块牌子上写着“厂区内严禁吸烟”几个大字。但他走到厂区里一看，景象却完全不一样——地上到处都是被丢弃的烟头。

　　在接下来的3天时间里，于占渤对这个工厂进行全面“诊断”：其一，工厂当时账面资金只有7000元，现金流极其困难，随时都可能断炊；其二，工厂的直接工人和辅助工人及干部比例严重失调，约为1比1.9，正常比例应该是2比1。

　　前者让企业凝聚力不足，后者使企业指引力不够。“工厂没产品，效益又差。科长一个月就拿六七百块钱，工人只有四五百，人心都散了。”比于占渤早几年到轻型客车厂的管理干部如是评价这家企业。

　　在这种状况下如何做好轿车？在于占渤看来，轿车是集团作业，需要一个高度一致的团队，需要一支严格按照规则作业的队伍，但这两点恰恰是这家企业所欠缺的。

　　更具挑战意味的是，在广东5年，于占渤接触的只是零部件，对整车生产无任何概念。首次接触整车生产的他要科学合理地分配资源，谈何容易？

　　他决定先从基础管理做起。但没有人会料到，他做的第一个决定是建吸烟区：在各个车间，各个会议室专门辟出一块地方建，同时安装空调，以便冬暖夏凉。他说，工人在岗位上不能抽，但可利用休息时间（过去是15分钟，现在是10分钟）到吸烟区去过过烟瘾。“否则你在办公室抽，不让工人抽，那不公平。”

　　吸烟区修好后，他宣布了一条纪律：在厂区内吸烟者，待岗；在严禁吸烟区内吸烟者，开除。也许纪律过于严厉，一段时间后，“待岗”被修改为“罚款1000元”。

　　效果立竿见影。在于占渤印象中，只有1人犯规后，被勒令待岗。一位钣金工属无意触网，那是禁烟令后的一天中午，钣金工吃完饭后走出食堂，习惯性地点燃了一支烟。这一幕正好被刚到襄樊不久的于占渤看到。

　　“厂里规定不能抽烟，你知道吗？”于占渤拦住他问。

　　回答是，“不知道。”

　　“不知道，车间主任待岗。”

　　“开会说过了。”

　　“既然说过了，你待岗。请告诉你的车间主任。”

　　被于占渤处罚的这位钣金工是位技师，曾被送到法国雪铁龙公司参加过技能培训，回来后给企业培养了很多钣金工。后来，因为工厂确实需要这样的技术人才，这位钣金工在待岗1个月后重回生产线。

　　当年年底，厂里给表现突出的工人颁发厂长特别奖，名额只有一个。于占渤给获奖者颁奖，从主席台上下来后，有人提醒他：“你知道领奖的人是谁吗？”“谁啊？”答曰：“就是抽烟被你罚的那个人。”

　　“该奖则奖，该罚则罚，对事不对人。”于占渤说。

　　“温柔一刀”

　　于占渤做的第二个大手术就没有这么“温柔”了。

　　他在保证生产的前提下，将富余人员剥离，让其待岗3个月——据说最初待岗人数高达40%。这些待岗人员被强求参加培训，培训从轿车的生产、质量和管理三方面展开。

　　应该说，于占渤是个刚中带柔的管理者。最能体现他良苦用心的情节是，他没有让一个工人下岗，因为“大家都要生活”。

　　在岗员工很快就感到了变化。他们中的绝大多数第一次从工厂听到“全绩效浮动工资制度”（简称绩效工资）这个词。简单说，过去根据级别定岗位工资系数，比如干部岗位系数是5，工人可能就是3或者4，现在呢，基本工资保留原系数，但岗位工资实行同工同酬，取消岗位系数，这是第一步。

　　第二步是绩效分配，对此起决定性作用的是绩效评价。这也很容易理解，比如有5个工程师在岗，但只需要3个，那就根据绩效等级择优选择，剩下的2人承认其资格，但在什么岗位就拿对应的工资。

　　为员工做绩效评价的评审小组由厂级领导（核心就3人，厂长、书记、副厂长）外加6个主要处室的处长构成，人事部门负责执行。这个措施基本上没有人跳出来反对，换句话说，用数据说话，谁做得如何，一目了然，无可争议。

　　于占渤决定再上层楼。他把成本指标、质量指标和管理指标分离，形成工厂、车间、班组三级目标管理体系，实行个人评价、班长评价和科长评价。比如科长述职，刚开始每月一次，科长将考核目标分解，每月应完成什么项目，实际结果如何？达成或者没达成的理由？即使每月都完成了指标，还得进行趋势分析——如果指标线下降，科长就要进行异常分析，为什么指标会衰减？

　　于占渤花了1年多时间建立并实施这个体系，等于在原来老厂的基础上重新搭建了一个新的制造体系平台。最初他以月产800辆为基点设计绩效趋势，但他的团队硬是做到了月产2000多辆。在于占渤到任的第二年（2001年），这家工厂首次尝到了盈利的滋味。

　　但并非所有人从一开始就习惯这位厂长的另类作风。到襄樊的第一年，由于事务繁杂，晚上于占渤就待在厂里，白天处理完业务后，晚上他不放心，经常会在凌晨时分去现场查看。也因此，中层管理干部们经常会在半夜接到“马上到工厂开会”的通知。

　　“我跟他们说过，我晚上睡不好觉，他们也别想睡好觉。”于占渤这样告诉《汽车商业评论》，“我晚上看出问题了，说明他们白天没处理好。”

　　不仅打电话，他还掐时间，要求他们在10分钟内赶到。大家也都做到了。再以后，大家都学乖了——当天事情必须当天做完、做好，争取不让厂长找到晚上开会的理由。

　　长此以往，于占渤也发现了问题，睡觉老睡不好，连做梦都在上班。那段时间他的体重迅速下降，3个月内骤降10公斤。

　　他决定改变方式。除非特殊情况，晚上尽量少想工作。最好的消遣方式是约三五人一起，或下棋，或打牌，或闲聊，没约到人就看书。一段时间后，终于将生活方式调整到正常状态。

　　但让《汽车商业评论》意外的是，恰恰是这段历史，让很多中层管理干部刻骨铭心。“那时候很有激情，于总说半夜开会，我们一下子就起来了。”他们回忆道，“当时工厂正在上量，每天都能看到变化。”

　　于占渤经常对员工开玩笑，我是老工人出身，只上过几天管理学院。实际上我当初并不懂焊装，不懂涂装，不懂总装，我只是提供思考问题的方法而已。

　　2008年年初，襄樊工厂召开2007年总结表彰暨员工文艺汇演大会，他们照例包下了当地大剧院，襄樊市市委书记、市长，东风集团领导等悉数参加。东风汽车公司副总经理周文杰在大会上作总结发言，他说的一句话让襄樊工厂员工倍感振奋。他说，（襄樊工厂）已从东风公司最小最差的一个专业厂，发展成为东风公司乃至中国汽车行业的主力工厂。

　　又一年半后，于占渤到武汉工厂任职前，襄樊工厂给他开欢送会。席间大家让他发表感言，他上去讲了两句话。第一句是，“实际上在这里9年半，我只做成了一件事，就是把过去一个连年亏损的小厂变成了中国汽车行业的一个主力工厂”。接着他语调一转，讲了第二句，“但是，这个事情不是我一个人所能完成的，是我和我的管理团队一起做的”。

　　所有人都热烈鼓掌。

　　最后一搏

　　于占渤喜欢看书，几乎什么书都看，他甚至还在家里订了《故事会》。一位去过他家的工人说，于总家里到处都是书，随手都可以抓到一本。但他会根据需要有指向性地读书，比如刚去广东的那段时间，他就专门购买日本汽车生产管理类书籍来看，以研究合作方的行为。

　　他有个习惯，睡觉前必须看书，否则睡不着。一般只看十来分钟，前6分钟看书，后4分钟是条件反射。然后书一丢，灯一关，倒头就睡。

　　他平时也上网，办公室里的电脑主要用来编制进度计划，写发言稿，写报告。但却从不上邮箱。每每有人跟他聊到电脑程序和电脑游戏，他一概不感兴趣。有时候电脑突然死机，他都是找人帮忙开机。

　　于占渤说自己没什么远大抱负，无非就是“国家更好一些，企业更好一些，大家收入更高一些”。顿了顿，他又换了种说法，“最好是员工收入高，我收入也高”，因为收入是决定生活质量的重要因素——他希望大家都能提高生活质量，物质方面体现的是收入，精神方面体现的是价值。

　　54岁的于占渤很清楚地知道，从襄樊工厂到武汉工厂对他意味着什么。在襄樊工厂，他原本能以一种更舒服的方式工作，直到退休。是什么让他重头做起？他的回答甚至带着悲壮色彩：个人价值也好，能力挑战也好，对东风的贡献也好，这可能是我最后一次机会了。

　　他深知维持一个工厂和重建一个工厂之间的巨大差异：1971年上班之初，他是工厂建设的一个参与者；在康明斯柴油发动机厂，他以生产科长之身份，参与该厂初期生产体系的建造；在东风本田零部件工厂，他是第一任派驻员；在东风轻型客车厂，他成功改造了一个老厂——但是现在，他要再造一个工厂。

　　当然这种差异还体现在，过去他是一把手，是总经理，工厂事情他说了算，现在他是生产质量总监、工厂厂长，前后工作思路需要改变。

　　更何况还有文化的差异。以前他所在的企业尽管也属于东风旗下，但却是合资公司，文化相对单一，再加上彼此磨合多年，相互都已适应。而武汉这边却是多元文化，其中既有延续过来的雪铁龙、标致、日产和本田的文化，也有本土的东风的文化。如何结合多元文化，找到一种最合理最适当的管理模式，这是摆在于占渤面前的全新命题。

　　握在他手上的底牌，起初就是从襄樊工厂前后抽调的100余人，以及东风上下的全力支持。他离开襄樊时，东风日产副总经理任勇，襄樊工厂的继任者陶晋都不约而同地说，只要你需要，我们全力支持。

　　其次是基本构建成型的东风风神生产制造体系。于占渤坦承，尽管目前还无法评价其水平高低，但它是同行业国产车中做得最好的——基础非常好，起点很高，制造体系设计科学。从目前各个生产指标线的完成情况看，效果也不错——而且这个数据还在不断优化中。

　　而东风与日产合资给前者带来的管理体系的提升也给东风乘用车带来了益助，东风乘用车把日产以用户观点评价整车的方式导入质量管理体系上。同时，从日产导入的还有现场诊断，这种诊断每季度一次，每次改善期3个月。加上日常诊断，这些组成了于占渤日常管理的一部分。

　　作为一个刚开始量产的工厂，东风乘用车面对问题也从来不避讳，除了产能需要扩充，继续提高上线配套产品的合格率需要解决，还有诸如因配套产品影响的断线等问题，初期频率较高，现在正在明显减少。

　　员工培训也是于占渤近期思考比较多的课题，“初期只能是堵漏方式，采用补缺式培训，缺什么补什么，以后会逐渐过渡到成长性培训，为企业需要而培训。”他说。

　　从2009年6月开始上市，东风风神S30在市场上表现抢眼，连带着生产节奏也不断提速，6月班产48辆，9月160辆，10月180辆，11月200辆——如此速度，在同行业中较为少见。

　　为了能够与市场需求尽快合拍，于占渤的打算是，到2010年3月，武汉工厂实行两班生产，达到双班12万辆的生产能力。现在，东风风神已经把这一目标告之配套商，后者亦正着手做相关准备工作。